铂悦澜庭【分享学习】PPT推荐.pptx

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2016-7-20取得土地华宇、东原和旭辉联合开发成立至元成方房地产公司于2017-6-13取得资质2017-7-6示范区、售房部开放2017-8-29取得17#18#19#20#预售许可2017-9-26取得12#13#14#15#16#预售许可2017-10-31取得2#7#8#预售许可铂悦澜庭：

华宇、东原和旭辉联合开发。

华宇负责融资，东原负责销售，旭辉负责工程、？

千江凌云：

金科、碧桂园和旭辉联合开发。

金科负责研发设计，碧桂园负责工程，旭辉负责销售、？

开发与合作开发与合作1、“合资合作各公司合资合作各公司”与与“项目公司项目公司”的利益平衡的利益平衡魏塘项目地块处于浙江省嘉兴市嘉善老城区边缘，距离火车站1.2KM，距离嘉善南站8KM，地块内部平整，地块三侧临河，景观资源好，地块为净地，地上电线杆交地时会拆除。

地块东侧为高压线，周边为工厂区，外部环境较差。

地块西侧为善西公路。

该项目由旭辉摘牌，金科大股东主操盘，由金科、金地、新城、旭辉共同合作开发。

目前嘉善区域我司及旭辉共有目前嘉善区域我司及旭辉共有55各项目在开发，其各项目在开发，其中姚庄（金科）、姚庄（旭辉）均已开工。

为取得嘉善中姚庄（金科）、姚庄（旭辉）均已开工。

为取得嘉善区域行业主导地位，我司与旭辉达成该区域战略合作协区域行业主导地位，我司与旭辉达成该区域战略合作协议，战略性放缓魏塘项目推进速度，避免集中开盘，对议，战略性放缓魏塘项目推进速度，避免集中开盘，对姚庄、惠民等项目的的冲击，已维护公司整体利益。

姚庄、惠民等项目的的冲击，已维护公司整体利益。

开发与合作开发与合作金科说：

金科说：

22、我司负责版块非绝对主控、我司负责版块非绝对主控嘉善2015-8-2地块由旭辉摘牌，由金科、金地、新城、旭辉共同合作开发，各公司负责条线为：

四家公司与2017年8月14日签署嘉善2015-8-2地块之合作协议，根据协议规定，财务部由乙方负责，并由乙方委派财务经理，甲、丙、丁各方委派财务副经理。

对外应付款项，均应由甲、乙、丙、丁四方财务联合审批，一致同意后方可对外支付。

项目公司公章、合同章、证照由甲、乙、丙、丁四方委派人员共同管理，使用时需按照项目公司管理制度审批后方可使用。

规定严重拖延项目决策执行的及时性，难以满足金科大跨越大发展对项目高周转要求，增加项目成本投入。

33、管理成本分摊争议、资金计划管控薄弱、管理成本分摊争议、资金计划管控薄弱魏塘四方合作协议针对管理费用提取约定为：

甲方旭辉负责采招人员直接提取0.12%；

整体额度较大；

剩余管理费分摊针对其余三家合作方较难分配：

本身合资合作版块划分不够清晰，如行政管理、运营管理等未明确，而我司为操盘方，无法避免，所以在费用争取方面较为被动；

后期报销等财务又是四方联签，可预判必定存在扯皮现象，尤其是在招待费方面。

目前解决措施为：

商议签订可操作的补充协议。

44、联合操盘受限对方负责版块工作进度、联合操盘受限对方负责版块工作进度我司辛庄002002项目项目总包确定时间为8月16日，同时提前协调，8月底已完成现场临设办公室、生活区、样板区、安全区等搭设，围墙施工、施工组织设计，并提前协调沟通相关外联、政府部门，有效为施工证办理及项目开工做好准备，最终我司002项目于99月中旬正式开工月中旬正式开工；

而我司辛庄003003合作项目招采为合作项目招采为碧桂园单位，受制于该单位的招标流程及合作项目碧桂园单位，受制于该单位的招标流程及合作项目公司的流程，该项目于公司的流程，该项目于99月底才确定总包单位，目月底才确定总包单位，目前前（1010月底）月底）尚未正式开工。

尚未正式开工。

55、流程差异化、制度差异化需求、流程差异化、制度差异化需求（千江凌云）桩基检测我司属于工程招标，经过招标比价。

价格可以控制，碧桂园单位确定属于开发口。

流程简单，直接约谈，价格控制不住，但确定单位较快。

且合同后签。

在我司不同意是中标价格后，再次洽谈价格较难。

例子2.工程由对方管理，对方变更管理采用手机app施工单位发起，且流程与我们的erp不通，无法直接使用我们的系统，只能目前他们走完流程并在oa流程用印后erp补录。

66、“三会三会”召开不及时、协议解读差异召开不及时、协议解读差异协议签订不及时，辛庄项目、姚庄项目协议均在拿地后2个月后签订，惠民项目协议未签订为尽快取得国土证，目前前期土地款均为我司支付；

姚庄项目所签协议不具有实操性，项目董事会召开不确定，方案测算亦难以确定，影响了项目的推进速度。

77、运营体系待完善，管理类考核待完善、运营体系待完善，管理类考核待完善协议中项目运营未明确由哪家公司负责，项目运营多为兼职人员，协调人员、事项较多，且不同公司运营管理制度有所差异，项目公司协调难度较大，对不同公司人员考核难以执行。

88、项目阶段成果沉淀不规范、项目阶段成果沉淀不规范项目公司行政等相关人员多为兼职，重视建设过程中材料即时管理，轻视项目资料档案管理和后评估工作，为项目后期埋下隐患。

拔高示范区、售房部的品质，以提高项目形象，以小见大；

售房部选址考究，对自然景观充分利用；

小景观与大环境的协调，示范区的多处水景运用合理，更强调了项目的江景资源；

易地样板间也完整的作出了入户大厅，感受更真实；

合作项目首选一方独立操盘；

合作项目有多方参与管理时，应采取强矩阵管理架构，加大项目总经理的权威和决策。

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