华润领导力模型PPT文档格式.ppt

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蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度、流程、机制。

引领价值导向：

绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。

郑州华润燃气有限公司55第一类：

赢得市场领先第一类：

赢得市场领先CompeteforMarketLeadershipCompeteforMarketLeadershipv为客户创造价值（CreatingValueforCustomer）v战略性思维（ThinkingStrategically）v主动应变（ActingProactively）第二类：

创造组织优势第二类：

创造组织优势Re-generateOrganizationalAdvantageRe-generateOrganizationalAdvantagev塑造组织能力（BuildingOrganizationCapability）v领导团队（LeadingYourTeam）v跨团队协作（CollaboratingacrossTeam）第三类：

引领价值导向第三类：

引领价值导向ChampionCorporateCredoChampionCorporateCredov正直坦诚（ActingwithIntegrity）v追求卓越（DrivingforExcellence）华润集团领导力素质模型郑州华润燃气有限公司66定义定义：

以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。

维度维度：

对客户需求的满足程度注释注释：

客户在这里指的是外部的客户层级四：

引领需求，创新价值层级四：

引领需求，创新价值前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。

与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长期成功。

重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。

层级三：

洞察潜在需求，超越客户期望层级三：

洞察潜在需求，超越客户期望基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出期望的服务质量。

根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。

注释：

潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。

层级二：

不断反思及改进对客户的服务层级二：

不断反思及改进对客户的服务主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。

从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优化，根治问题。

和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，去总结及反思对客户服务的改进。

层级一：

提供满意的服务，响应客户的要求层级一：

提供满意的服务，响应客户的要求迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。

当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。

11、为客户创造价值（、为客户创造价值（CreatingValueforCustomerCreatingValueforCustomer）郑州华润燃气有限公司77定义：

定义：

面对各种情境，基于数据信息，运用多种思维方式，系统性地形成对业务的认识和判断，并最终做出有创意的战略性决策。

维度：

围绕思考的广度、深度层级四：

洞察趋势，突破思维层级四：

洞察趋势，突破思维判断行业未来3-5年变化趋势，进行突破性思考，指出战略方向。

颠覆性思考，创新商业模式，重新定义行业格局。

全局思考，把握本质层级三：

全局思考，把握本质从全局的角度平衡各种因素的利弊，运用情景规划的方式思考不同战略的可行性，找出最佳战略。

在多变情境中，迅速抓住业务成败的核心因素，进行灵活的战略调整。

从多个维度进行思考，找到实现战略目标的杠杆解。

深刻分析，发现规律层级二：

深刻分析，发现规律运用结构性管理工具对行业、市场、产品、客户进行分析。

通过各种方式发现业务或行业规律。

这里说的规律是指一些表面的周期性或常理性的现象或特点，如果是探讨现象的背后的深层原因，则属于本质的探讨。

指出联系，分清主次层级一：

指出联系，分清主次基于数据信息分析，看清行业、市场、产品、客户等不同因素之间的直接关联。

基于战略目标进行优先级判断，分清主次。

22、战略性思维（、战略性思维（ThinkingStrategicallyThinkingStrategically）郑州华润燃气有限公司88定义：

预见未来可能存在的挑战或机遇，并且主动进行谋划布局，争取并整合资源，坚韧地致力于问题的解决。

预见未来的难度、解决问题的难度层级四：

预见机遇或挑战，果断决策层级四：

预见机遇或挑战，果断决策在充分判断未来长期收益的基础上敢于果断做出决策。

主动跳出现有运作框架，预见未来机遇或挑战。

充分调动、组合所有可利用资源，以把握机遇或降低风险。

灵活应变，坚定不移地完成既定的目标层级三：

灵活应变，坚定不移地完成既定的目标运用多种可行性方案，争取整合各种资源，一计不成，再生一计，坚定持久地采取行动。

在逆境中沉着应对、处理突发性、复杂的事件，灵活改变工作计划，并有效推进工作，坚持达成原定的目标。

设定中长期行动目标，制定行动方案层级二：

设定中长期行动目标，制定行动方案设定中长期目标，构思细化方案，考虑关键节点，并据此制定行动方案。

建立长期的监控机制，以保障方案的有效执行。

积极正向、直面问题层级一：

积极正向、直面问题主动思考每天日常工作中存在的问题，并采取相应的行动去解决。

以正向的心态看待日常工作的困难，直面问题，不退缩，不逃避。

33、主动应变（、主动应变（ActingProactivelyActingProactively）郑州华润燃气有限公司99定义：

根据企业整体战略、文化、价值观的要求，建立并持续优化、完善组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，落实战略、文化、价值观，提升组织能力，从而形成难以复制的竞争优势。

塑造手段的复杂性、与战略匹配程度层级四：

传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势层级四：

传播落实文化价值观、打造难以复制的组织优势深刻意识到公司文化、价值观重要性，通过持续不断在组织内宣传贯彻、身体力行等方式，在组织内落实公司文化和价值观的要求。

打破组织壁垒和层级，推动建立独特的组织文化，比如无边界沟通的跨组织协作文化、以集体反思为核心的组织学习文化等。

聚焦战略目标，建立战略中心型组织层级三：

聚焦战略目标，建立战略中心型组织以战略为中心，构建组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等，保持业务战略与组织建设的一致性。

深刻理解公司战略，时时督促和检查组织内的组织架构、流程、人才发展等机制是否符合公司战略要求。

整体规划，系统地提升组织有效性层级二：

整体规划，系统地提升组织有效性规划并建立组织架构、业务与管理流程、团队人才发展等组织机制。

建立组织能力提升的动态调整和监督机制，如设定组织能力提升的目标，并定期持续评估和跟踪。

以组织能力的视角看问题，局部改善调整层级一：

以组织能力的视角看问题，局部改善调整当问题发生时，不仅仅只是解决具体问题，而是通过组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等角度进行局部调整，以避免问题再次发生。

调查、了解并思考组织在组织架构、业务与管理流程、团队人才发展机制等上存在的问题。

44、塑造组织能力（、塑造组织能力（BuildingOrganizationalCapabilityBuildingOrganizationalCapability）郑州华润燃气有限公司1010定义：

明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队。

团队有效性的程度、团队领导的影响程度层级四：

凝聚团队灵魂，打造高绩效团队层级四：

凝聚团队灵魂，打造高绩效团队通过身体力行的方式，或通过象征性的事件，塑造、落实团队文化和价值观。

通过持续地描绘、阐述愿景和使命，不断感召、激励团队，营造高绩效的工作氛围。

采取多样的领导风格，针对不同团队成员的特点和不同工作情境的要求，灵活应对，打造高绩效的团队。

优化团队运作机制，确保团队高效运作层级三：

优化团队运作机制，确保团队高效运作系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，如优化团队配置等。

优化团队运作机制，如建立奖惩规则、协作流程制度等，并有效落实。

规划团队人才发展培养计划，建立人才梯队。

促进团队互动，创造学习氛围层级二：

促进团队互动，创造学习氛围倡导团队合作，群策群力，鼓励团队积极互动。

分享经验，辅导队员间的合作，化解团队合作冲突。

为团队学习提供资源，创造有利的学习环境与氛围。

明确工作标准，时时监督反馈层级一：

明确工作标准，时时监督反馈明确团队工作任务、目标及具体要求，并明确团队成员各自的任务及角色。

合理进行授权，并对任务的执行过程进行检查，并给予反馈。

坚持绩效标准，赏罚分明。

55、领导团队（、领导团队（LeadingYourTeamLeadingYourTeam）郑州华润燃气有限公司1111定义：

尊重和认可跨团队的成员，并与之通力协作，提供相互支持与帮助，以实现资源共享，发挥组织的协同优势，提升核心竞争力。

协作的难度，协作所产生的效果注释：

跨团队指的是跨部门、跨业务单元。

层级四：

建立持久合作机制，产生多元化协同效应层级四：

建立持久合作机制，产生多元化协同效应通过不断协商，总结与反思等方式，创造多元化业务协作模式，建立持久的跨团队合作机制。

坚持大华润视角，打破边界，产生多元化协同效应，形成集团核心竞争优势。

不计局部得失，化解冲突层级三：

不计局部得失，化解冲突在处理协作出问题或矛盾时，保持沉着冷静，平衡灵活性和原则性，时刻关注整个集团的长远利益，而不计较自身利益的损失。

探求双赢方案，鼓励并引导化解跨团队合作中的利益冲突。

相互支持，建立合作层级二：

相互支持，建立合作了解跨团队的资源分布情况，工作中有意识地寻求跨团队的支持。

同时，当其他团队需要支持时，亦提供帮助。

通过共享资源等方式、建立初步、临时的跨团队合作。

彼此尊重，相互学习层级一：

彼此尊重，相互学习尊重跨团队成员的多元化价值观与背景，认可他人的努力和成绩。

愿意向其他团队的同事学习，认真地向他们征求意见和建议。

积极主动地与其他团队的同事分享最佳实践，以求共同提高。

66、跨团队协作（、跨团队协作（CollaboratingacrossTeamCollaboratingacrossTeam）郑州华润燃气有限公司1212定义：

做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司