MTP培训感触PPT推荐.pptx

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道理大家都理解，但是都没有好好总结过，资源永远是不够用的。

经常是事情没办好的时候，大家总是各种抱怨，比如领导没时间啊、关键用户不配合啊、供应商响应不及时啊、配备的硬件资源太差啊等等，就是没好好的仔细反省，是否自己的方式方法不对，或是方式方法有需要改进的地方。

每接受一项工作任务，哪怕再小，都是对这项工作任务的全过程管理，小工作都管理协调不好，何以管理大的工作任务！

一、管理的三个构面（目的、资源、方法）一、管理的三个构面（目的、资源、方法）Rdm二次实施项目，就是没仔细想好，我有哪些资源可利用？

可以采取哪些方法？

没把三个构面想清楚。

刚开始的时候，仔细和研究室的几个主任、产品开发科科长进行了几轮沟通等，最终效果不佳，大家意见很难统一，对系统操作模式也各执意见；

后来“盯住”了石博，给其进行了几轮的系统展示，和讲解系统能做到的，可能对研发带来的变革，以及汇报和研发其他人员沟通的情况，最终得到了石博的认可，结合研发项目流程一直想进行梳理的现况，在石博的大力推进和支持下，由单纯的rdm系统实施，转变为对研发流程的梳理加rdm落地的方式，虽然耗时较长，但最终成功完成研发业务流程的梳理并用rdm项目管理系统落地，目前已成为技术管理部对研发项目监督和审查的重要工具。

案例分享案例分享个人体会：

做一件事情首先要具有实现的意愿，要有积极的心态。

如果事情还没开始尝试，就开始唠叨：

“根据我之前的经验，这不可能实现”、“这样子我没法做”、“这是不可能的”、“不行，以前都没有成功过”等等，那基本上这件事情你就很难做到很好了。

在回答“不可能”之前有没有自己问一下自己：

“我实践过了吗？

”、“我尝试过其他的方法吗？

”、“我请教过别人了吗？

”一但你开始回答“不可能”，你就给自己套上了枷锁，限制了自身的思维和施展空间二、接受任务时，在没有尝试之前，绝对不能说二、接受任务时，在没有尝试之前，绝对不能说二、接受任务时，在没有尝试之前，绝对不能说二、接受任务时，在没有尝试之前，绝对不能说“不可能不可能不可能不可能”“”“”“”“办不到办不到办不到办不到”Sap上线初期，规划的时候，和oa系统有很多业务接口集成，oa端由于金润当时是刚入职公司，对我们oa系统的代码、逻辑、用了哪些技术方法等都不清楚；

sap端接口开发对我们更是一个全新的领域，接到这些都要我们自己开发完成的任务的时候，心里是没底的，但是又有点心情激动，不想sayno，毕竟这是我们展示能力的机会，当时的回答是我们先评估一下。

下来我们自己进行了多次沟通，也和sap与oa的外部技术进行了咨询，最后决定是sayyes。

当然背地我们也做好了如果我们做不好的备用解决方案。

最后结果是，我们成功的完成了这次任务，对我们自己也是收获颇丰，虽然过程是艰辛的。

很多人经常会抱怨：

抱怨经常很忙，但忙而无功、总是自我感觉付出很多，但得到很少、总是自我感觉很用功，也很勤劳，但是却得不到老板的赏识通常这些下，就是改思考的时候了。

商业时代是个讲究效率的时代，不管你多忙，多辛苦，如果你缺乏业绩，低效率，那么你的付出就没有价值。

只有你在工作的每一个阶段，正确的组织安排自己的工作，找到更合适、更有效率的方法才是明智之举。

三、忙的时候就是需要改善的时候三、忙的时候就是需要改善的时候这是一个改善的例子：

记得2010年刚进入公司的时候，加我一共两个IT维护人员，办公电脑基本上都是用组装的台式机，都是自己维护，虽然数量没现在这么多，但是那整天就是一个忙，机械简单的维护工作占据我们日常90%的工作时间，导致没太多的时间思考。

后来经过分析后，给人力资源赵经理提交了一个改善的方案，就是逐步更换购买品牌机，因为品牌机相对固化，硬件兼容性问题基本不存在，厂家也有三年包换配件服务，并且成本并没有增加太多，却可以腾出我们IT日常的大部分时间做点更有意义的事。

最终该方案得到公司总裁的认可，逐步实行。

到目前为止，公司所有办公电脑基本整体变更为联想品牌的三年配件包换服务的定制品牌机，并且成功推广到惠州新厂使用。

首先要养成汇报的习惯，但是并不是事无巨细都汇报，要有一定的阶段性，比如事情进行到某一阶段，有一定的成果、问题、困难等，要抓住要点，免得和上司有理解上的偏差。

其次上司的企业资源肯定是比你丰富的，上司知道了你在做什么，做到了哪个阶段，就能在适当的时候给你提供适当的支持或者建议，能让你所做的事情更加顺利的完成。

同时要学会换位思考，站在上司的角度看事情，只有设身处地的思考才能更好的理解事情，理解上司这么安排的原因。

这些都是无形中对自身素养和思想的提升。

四、上司也是人，上司肯定需要您那完四、上司也是人，上司肯定需要您那完善的辅佐善的辅佐目标与现状之间的差距叫做问题个人体会：

向上司反馈问题的时候描叙要精简准确，目的是什么？

现状是什么？

同时要准备问题可能的解决方案和可能要注意的事项，要尽量给上司做选择题，而不仅仅是反馈一下，把问题一股脑抛给上司。

遇到问题也要多找找自身的原因，多想想哪些方面是做的不对或不好的，不要第一反应就归结于外因、归结于我们自身无法掌控的因素，否则永远找不到解决问题的办法，也妨碍自身能力的提升。

因为分析性思考至解决问题的过程就是工作方法改善的过程。

五、解决问题的流程五、解决问题的流程投影仪问题一直是公司的老大难问题，从公司开始用投影仪的时候开始，就一直没有完善的解决方案。

经常出现突发性的故障，在领导开会的时候掉链子，为此it部挨了不少的批评。

关键就在于我们缺少对这个事项分析性的思考，目标在那里：

任何时候使用正常。

现状也看的到：

经常有突发性的故障。

我们也简单想过一些解决方案，但是没有系统性的着手改善，目前该项问题进行中，希望能从中多一些思考。

经常听到事情做得不好的时候，很多人第一反应就是：

“因为某某不配合，所以。

”、“就是因为这个环节他没管好，所以。

”这样不仅伤害了同事之间的感情，也是不负责任的表现。

要多用“我们”词语，这样体现了大家是一个整体，我们共同承担责任，对内还要多用鼓励的词语，让大家都有职务意识和使命感，这样每个人也都有发挥自己创意的机会，从而愉快合作将事情做好。

六、要有职务意识和使命感，勇于承担六、要有职务意识和使命感，勇于承担责任，而不是事后相互埋怨，推卸责任责任，而不是事后相互埋怨，推卸责任其实这个例子准确的说不算太合适。

刚开始的时候，由于IT内部分组，工作有初步的分工，但是公司大部分员工可能对这个不清楚，很多的运维问题找到软件组人员，应用系统问题却找到运维组人员，我们有时候就习惯性的回答：

这个不是我负责的，你找某某某帮你解决。

这样给公司其他员工的印象就是，IT内部推卸责任，工作不到位，也引起我们内部的些许不愉快。

后来由于姜总的提醒，大家都明白了这个被忽略的道理，开始有了职务意识的担当。

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