关于董事长建议.doc

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关于董事长“改变个人工作方法”的

建议

董事长好：

加盟皇窑集团公司已半月有余了。

入职以来，经跟董事长巡查，经向相关管理人员和员工了解，经走动所见所闻，使我在陶瓷文化及陶瓷技艺等方面见识了不少。

感谢您给了我这个学习的机会。

由于公司发展较快，难免在管理上存在一些不规范的问题，我也发现了不少。

我认为，没有问题的企业是不存在的，没有问题就是一个问题。

问题不可怕，怕就怕深陷问题的泥潭中而发现不了它，怕就怕发现了问题而解决不了它。

本着有利于公司、有利于您个人发展的目的，我将冒天下之大不韪而直言相谏，以期待对您的管理思想有所促动，以期对您的管理方法有所改变，以期您对公司的综合管理有所反思。

如有冒犯或不当之处，敬请谅解。

对于所发现的问题和提出解决问题方法的建议我想分如下两大步来向您报告：

一是您个人的工作方式、方法问题，二是公司的整体规范化管理问题。

管理大师余世维说过：

一个企业存在问题的根在于老板；根的问题解决了，干、枝、叶的问题就迎刃而解了。

所以我想，这次先分析“根”的问题。

现就您个人的一些工作方式、方法问题与规范化老板管理方式、方法相对比进行一些分析，并提些浅见。

一、您个人的管理方式、方法现状分析

关于您个人的一些管理现状，一部分来源于管理人员和员工、一部分来源于本人所见所闻，大多是所听到的原话。

现汇总如下：

1、越级管理，一竿子插到底，架空了中间管理层。

使有些中高层管理人员既无所事事，又不需承担责任，也使管理者的能力得不到发挥、管理水平得不到提高。

2、不放心下属管理，事必躬亲，到处救火；指令满天飞，走到哪，令到哪，不看场合，不顾对象；管得太多了、管得太细了，自己太忙太累。

降低了自己的威信、耽误了一些重大事情的解决。

3、一令多下，方法多变。

对同一件事，在不同的时间吩咐不同的人做或同一个人在不同的时间吩咐不同的方法。

结果造成事情没有人做、做事人不知怎样做。

4、管理过于人性化，耳根软，对执行力差、办事不力的行为不予批评或处罚。

6、安排工作不规定完成时间，不指定责任人和监督人。

只安排，不监督、不检查、不考核。

下面当成耳边风，完不完成一个样，工资照拿、奖金照发。

8、破坏制度和流程。

不按制度流程办事，处理问题解决问题随意性较强。

造成制度和流程难以执行。

9、决策多变，造成下属不好做事或不敢做事。

10、喜欢承诺，但承诺的事难以得到实现。

难免失信、难免降低员工的积极性。

11、高层、中层、底层及员工，无论什么时候、无论大事小事都找您、无论谁都可进入您的办公室。

使您应接不暇，影响您的休息、打断您的思路。

以上现状可能不尽如实，但或多或少有些存在。

敬请您能对照反思，已能放松自我、提高自我。

就以上现状，我提出一些改变建议，仅供您参考。

二、改变您个人工作方式、方法的浅见

企业的文化，就是老板的文化。

有什么样的老板，就有什么样的企业文化。

因此，公司要改变就得从您开始，您是领头雁、您是火车头。

您的观念、您的方法不改变，公司的管理就不可改变。

所以，公司要改变，我认为必须从您开始。

您的工作思路、您的工作方式方法改变了，公司的改变就成功了一大半。

因此，就您个人的改变结合规范管理理念提出如下浅薄建议：

一）规范管理后，您的主抓工作

1、公司发展规划、发展方向与短、中、长期目标工作计划。

2、财务管控。

资金筹措和周转、费用管控。

3、选拔、培育、管理和用好人才。

只管几个直接下属，不管具体的事。

发现问题，告知分管直接下属，由分管直接下属来解决；发布指令，向分管直接下属下达，由分管直接下属来执行。

4、重要工作检查，重大决策、方案及政策审批。

5、个人事业发展。

陶瓷文化与瓷艺研究、传承和光大老董事长的陶瓷技艺、参与陶瓷学术交流、陶瓷文化及技艺培训讲座及著书立说、造福后世等。

二）规范变革及过度期，建议您的工作方式、方法作如下改变：

1、逐步改变管理理念。

一个公司的发展，从管理的角度来讲一般要经历三个时期。

一是“人治”时期，即创业期；二是“法治”时期，即发展期；三是“文化治理”，即成熟稳定发展期。

我认为，我们公司正处于“人治”末期。

公司发展如此之快，“人治”管理远远不能适应发展的步伐，并已严重地障碍了公司的发展道路。

要发展就必须清除障碍，就必须改变过去的管理观念，就必须改变过去的管理方法，就必须改变过去的管理模式，就必须由“人治”改变为“法治”。

（如果可行的话，以后，我想分两个阶段来帮助公司进行由“人治”到“法治”的改变。

第一阶段就是帮助改变您的管理理念和管理方法，时间拟在半年左右；第二阶段就是改变公司的管理模式，实现由“人治”到“法治”的变革，时间拟在半年到一年左右）。

2、在管理上不要一竿子插到底，不要越权指挥。

有指令直接向相关主管领导下达，并由相关主管领导逐级落实执行，您只要检查结果即可。

3、不要听取基层管理人员和员工的越级汇报和请示。

各部门都有主管领导，有问题逐级解决，下级解决不了的，逐级上报解决；您只要管理好几个分公司及直属部门的第一负责人即可。

您只要听取他们的汇报请示即可。

您不要介入具体的工作事务。

4、基层管理者或员工有冤屈、有投诉时可越级向您申诉、控告。

5、在检查发现问题或在布置工作任务时，要以联络单或电子文件形式布置，以便查核。

要明确责任人、明确完成时间；要落实跟踪、检查、监督的部门或个人，要与绩效考核挂钩。

切忌走到哪、令到哪，见到谁、指令谁，并一说了之。

到头来既没解决问题，又浪费您的时间和精力。

6、任何制度、规定、政策、流程都要经过再三商讨并经您签字后落实执行。

制度、流程等一旦颁布，就得无条件执行，任何人都不得随意更改。

特殊情况可特殊处理。

所以，您要讲究原则，不可随意改变制度或流程，不可坏了规矩。

以免下面以后不好按制度办事。

7、除制、画瓷外等相关技术指导外，不要陷入其它工作细节。

面对问题，不要亲自去解决，应让相关主管领导去处理。

要放手让下属去干，下属多为职业经理人，应该是在本职工作内的管理经验是较为丰富的。

这样就会使困难和问题在下面解决，既锻炼了下属、又减轻了您的压力，同时又可树立管理者的个人威望。

8、对基层管理者和员工要多当面表扬、少直接批评。

以提高绝大多数员工的积极性。

9、不要轻易口头向任何一个人做出承诺。

口头承诺很容易遗忘，一旦遗忘就不能兑现。

这样就会在员工面前失信，就会打消员工的工作积极性；在作出一个口头决定之前，要慎重考虑。

避免以后改变所带来的不便。

10、要坚持召开周、月度工作例会。

例会可了解下属在一定周期内所做的主要工作、可解决下属所遇到的工作困难、可知晓下属下期的工作打算；有重要工作布置，使大家都了解并相互协调完成；例会形成纪要便于落实、跟踪、检查、监督和考核，及对管理者起到紧箍咒作用。

您主持的例会的参加者为各分公司总经理、副总经理及集团公司总经理助理、总监、副总监等。

11、文件集中签批、费用定时签批。

一是任何形式的文件签批，建议先放到您的秘书处（特殊情况另外），由秘书直接呈批，您集中时间审批。

您审批后再交给秘书，由秘书通知送件人来领取。

不可人人都直接到您那里报批。

二是费用审批，建议每周定两个时间段为审批时间，如每周二、周五下午。

这样定人、定时报签批，您可以避免随时有人打搅，并集中精力办理重要事务。

此建议就此结束，如若“苦口”或“逆耳”，敬请饶恕。

期望公司在您的改变和带领下，发展更迅猛、未来更辉煌！

祝您身体健康、工作顺心、事业大成！

不才：

刘剑华敬

二〇一五年十二月十八日