麦肯锡7步工作法PPT格式课件下载.ppt

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问题的背景情况其他方面：

问题的背景情况1.1.1.1.决策者决策者决策者决策者哪些是你的听众哪些是你的听众?

谁有决策权，谁会执行？

2.2.2.2.影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素影响决策者的主要因素哪些是决策者较为关心的问题？

哪些是决策者较为关心的问题？

你如何协调各利益方的目的？

3.3.3.3.范围限制范围限制范围限制范围限制哪些因素将不被考虑哪些因素将不被考虑4.4.4.4.努力成功的标准努力成功的标准努力成功的标准努力成功的标准决策者将如何判断某解决问决策者将如何判断某解决问题的方案是否成功题的方案是否成功5.5.5.5.解决问题的时间解决问题的时间解决问题的时间解决问题的时间允许多少时间解决该问题允许多少时间解决该问题6.6.6.6.所需的准确度所需的准确度所需的准确度所需的准确度需要多高的准确度？

需要多高的准确度？

2LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF逻辑树问题陈述问题陈述问题问题/假设假设11问题问题/假设假设22问题问题/假设假设33分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？

为什么使用逻辑树？

1.1.将问题分成几个部分使将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人2.2.保证问题获得完整地解决保证问题获得完整地解决将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面（即没有重叠没有遗漏）3.3.使项目小组共同了解解决问题的框架使项目小组共同了解解决问题的框架4.4.协助重点使用组织框架及理论协助重点使用组织框架及理论第二步：

分解问题第二步：

分解问题3类型类型描述描述推论的成份推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出解决问题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题原因？

什么什么/如何如何原因原因是是否否逻辑树的三种类型逻辑树的三种类型4第三步第三步消除非关键议题消除非关键议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘汰非关键问题能使项目小组有合理的休息时间淘汰的问题议题议题11陈述问陈述问题题议题议题22议题议题33议议题题445LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF第四步第四步制定详细的工作计划制定详细的工作计划定义定义如何做如何做好好根据最终成果沿逻辑树倒推形成问题议题可以是一个或可以引发某些行动的重要问题确保每个问题尽可能地得到详细阐述确定小问题假设假设假设假设对“模型”进行深入分析，验证假设，解决问题决策确定分析的广度简单的案例复杂的证明资料来源阐明了可能的数据来源，用于分析搜集数据确定方法职责分明，谁获取数据，谁进行分析确定谁帮助收集数据和谁进行分析确定时间及工作安排最终成果是由分析而得出的结论画简明图表写概括性文字问题问题分析工作分析工作资料来源资料来源负责人负责人时间时间最终成果最终成果一个假设是对一个假设是对议题的可能的议题的可能的解决方法，它解决方法，它必须由一定理必须由一定理由作为支撑由作为支撑列出所有假设，列出所有假设，利用利用行业内人员行业内人员想法想法自己的想法自己的想法同事的想法同事的想法和项目小组成和项目小组成员讨论员讨论修改假设修改假设重新调整，重新调整，分清轻重缓急分清轻重缓急关键步骤?

.6LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF工作计划的最佳做法工作计划的最佳做法不要等待数据搜集完毕才开始工作通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其它假设有序的工作使用80/20方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划。

不要写万宝全书提早提早经常经常具体具体综合综合里程碑里程碑有意义有意义7LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF第五步第五步进行关键分析进行关键分析评注评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答什么问题”不要在一个问题绕圈子开阔视野避免钻“牛角尖”寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也可能被推翻检验你的观点细心观察寻找突破性观点原则原则以假设为驱动，以结果为导向经常进行假设和数据分析的比较尽可能简化分析在仔细分析前先估算数量级用80/20及简便的思维判断以专家作为信息来源对新数据采取灵活态度同项目小组分享良计预见困难勇于创新8LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF第六步第六步综合结果并形成结论综合结果并形成结论解决问题解决问题解决问题解决问题结论结论结论结论综合综合综合综合分析分析分析分析数据数据数据数据数据数据数据数据分析分析分析分析综合综合综合综合结论结论结论结论我们的任务是提供令我们的任务是提供令我们的任务是提供令我们的任务是提供令人信服的有依据的建人信服的有依据的建人信服的有依据的建人信服的有依据的建议，而非仅是分析议，而非仅是分析议，而非仅是分析议，而非仅是分析用两种方法工作用两种方法工作用两种方法工作用两种方法工作9LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF第七步第七步沟通沟通成本占毛利的百分比成本占毛利的百分比营运成本营销和费用折旧和摊销制造成本利税前收益年均实际增长率年均实际增长率百分比毛利36291122225268.980.881.191.2OilcoOilco利润情况利润情况1992年，百万美元24.06.913.310.7-28.51.4ErehwonErehwon小而获利的市场小而获利的市场1.1.运输运输2.2.原油成本原油成本3.3.33个本地炼油厂个本地炼油厂（几乎是自给自几乎是自给自足的市场足的市场）优势优势OilcoOilcoOilcoOilco原油产品份额原油产品份额原油产品份额原油产品份额100%=80100%=80MBMB目前炼油厂的优势目前炼油厂的优势目前炼油厂的优势目前炼油厂的优势1992$/1992$/bblbbl产品运产品运输优势输优势原油运原油运输劣势输劣势净优势净优势产品产品33产品产品22产品产品1155%55%0.500.107.006.400.10Tim-Tim-Tim-Tim-buctoobuctoobuctoobuctooAllentownAllentownAllentownAllentown10LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF会议议程会议议程今天研讨的目的项目进程的介绍及合作方法联想风险投资业务的整体设计战略部分休息联想风险投资业务的整体设计组织结构部分午餐联想风险投资业务的整体设计投资组合部分休息麦肯锡培训1“七步法”麦肯锡培训麦肯锡培训2“访谈技巧访谈技巧”9:

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1511LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF访谈目的访谈目的了解组织文化了解组织文化建立信誉和信任建立信誉和信任找到前进中的障碍找到前进中的障碍优化下一步骤优化下一步骤收集信息收集信息/收集数据收集数据对议题，领域或对议题，领域或具体公司具体公司具体了解具体了解12LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈的三步曲访谈的三步曲核心核心开始开始结束结束13LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF以访谈目的和最终成果驱动确认访谈是否是获取信息的最佳途径访谈耗时较长建立访谈背景资料考虑细节时间、地点，如可能，亲自安排访谈尽可能了解与访谈有关的基本情况（例如，竞争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户的关系）如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知被访谈者以“问题树”为基础设计访谈提纲在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法最佳做法访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈访谈14LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈注意力集中并表示尊敬，不要迟到使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问处处为被访谈者考虑保持适当的眼神接触灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当也可以完全抛弃访谈提纲完成后续工作；

如果你承诺做什么，一定要做到不要一口气做太多的访谈，试着在中间停下来做些分析工作最佳做法最佳做法访谈准备访谈准备分享成果分享成果进行进行15LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF确定访谈的方式确定访谈的方式细节细节广义认识广义认识普遍的知识普遍的知识具体的知识具体的知识开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题漏斗式漏斗式开放性问题开放性问题封闭性问题封闭性问题倒漏斗式倒漏斗式结论结论具体数据具体数据具体细节具体细节普遍的知识普遍的知识16LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF立即抓住要点（例如，通过给自己电话留言）遵循80/20原则在20小时内写完访谈纪要与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限于她所用语言表达的引用被访谈者原话，以此强调重要观点对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的评论，对这些评论仅与自己的项目小组成员私下进行沟通便可在项目结束后，销毁所有的访谈纪要访谈准备访谈准备分享成果分享成果访谈访谈最佳做法最佳做法17LGDG001219BJ（GB）-VCKICKOFF