工程管理红绿线文档格式.doc

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（6）施工总承包单位或专业承包单位通过采取合作、联营、个人承包等形式或名义，直接或变相的将其承包的全部工程转给其他单位或个人施工的。

（7）法律法规规定的其他转包行为。

2.存在下列情形之一的，属于违法分包

（1）施工单位将工程分包给个人的。

（2）施工单位将工程分包给不具备相应资质或安全生产许可的单位的。

（3）施工合同中没有约定，又未经建设单位认可，施工单位将其承包的部分工程交由其他单位施工的。

（4）施工总承包单位将房屋建筑工程的主体结构的施工分包给其他单位的，钢结构工程除外。

（5）专业分包单位将其承包的专业工程中非劳务作业部分再分包的。

（6）劳务分包单位将其承包的劳务再分包的。

（7）劳务分包单位除计取劳务作业费用外，还计取主要建筑材料款、周转材料款和大中型施工机械设备费用的。

（8）法律法规规定的其他违法分包行为。

3.存在下列情形之一的，属于挂靠

（1）没有资质的单位或个人借用其他施工单位的资质承揽工程的。

（2）有资质的施工单位相互借用资质承揽工程的，包括资质等级低的借用资质等级高的，资质等级高的借用资质等级低的，相同资质等级相互借用的。

（3）专业分包的发包单位不是该工程的施工总承包或专业承包单位的，但建设单位依约作为发包单位的除外。

（4）劳务分包的发包单位不是该工程的施工总承包、专业承包单位或专业分包单位的。

（5）施工单位在施工现场派驻的项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人中一人以上与施工单位没有签订劳动合同，或没有建立劳动工资或社会养老保险关系的。

（6）实际施工总承包单位或专业承包单位与建设单位之间没有工程款收付关系，或者工程款支付凭证上载明的单位与施工合同中载明的承包单位不一致，又不能进行合理解释并提供材料证明的。

（7）合同约定由施工总承包单位或专业承包单位负责采购或租赁的主要建筑材料、构配件及工程设备或租赁的施工机械设备，由其单位或个人采购、租赁，或者施工单位不能提供有关采购、租赁合同及发票等证明，又不能进行合理解释并提供材料证明的。

（8）法律法规规定的其他挂靠行为。

（二）严禁开工手续不齐就进场施工

1.工程开工需甲方完善的手续

（1）建设工程规划许可证（包括附件）。

（2）建设工程开工审查表。

（3）建设工程施工许可证。

（4）规划部门签发的建筑红线验线通知书。

（5）在指定监督机构办理的具体监督业务手续。

（6）经建设行政主管部门审查批准的设计图纸及设计文件。

（7）建筑工程施工图审查备案证书。

（8）施工承包合同（副本）。

（9）水准点、坐标点等原始资料。

（10）工程地质勘察报告、水文地质资料。

（11）建设单位与相关部门签订的协议书。

2.需施工单位办理的手续

（1）施工企业资质证书、营业执照及注册号。

（2）国家企业等级证书、信用等级证书。

（3）施工企业安全资格审查认可证。

（4）企业法人代码书。

（5）质量体系认证书。

（6）工程项目经理、专职安全员及管理人员资格证书、上岗证。

（7）建设工程特殊工种人员上岗证审查表及上岗证复印件。

（8）建设单位提供的水准点和坐标点复核记录。

（9）施工组织设计报审与审批，施工组织设计方案。

（三）严禁施工分包企业未签订合同就上场施工

1.分包合同签订后方可进场施工，先签合同后上场是必须坚持的原则，任何情况不得违背。

2.专业分包必须有甲方的认可，否则视为未签合同。

（四）严禁集团公司重点工程项目经理兼职多个项目

重点工程项目经理不得兼任其他项目项目经理，要确保项目经理的驻场出勤频次，确保能亲自及时协调组织施工生产，应对突发状况。

（五）严禁使用亲友分包队伍

亲友分包队伍包括

1.与责任人有直系关系的队伍。

2.与责任人有旁系关系的队伍。

3.与责任人关系密切有经济来往的队伍。

（六）严禁出现环境污染事件

项目经理为环境保护第一责任人，项目部成立环境保护领导小组，设置专门的环保管理部门或兼职部门，配备熟悉环境保护业务、责任心强的管理人员，专人负责环境保护日常管理工作。

项目部环境保护管理部门职责

1.贯彻执行国家、地方政府环境保护法律、法规及上级单位等下发的环境保护管理办法。

2.制定本单位重大环境污染事件的应急预案。

当发生重大环境事件时，项目部根据对应等级的预案，及时上报公司管理部门，同时启动相应等级的应急预案。

3.杜绝媒体及网络曝光事件发生。

二、工程管理严格执行的“六条绿线”

（一）所有新开工程必须进行工程管理策划工作

所有新开工项目确定策划目标，分阶段筹划策划。

所有新开工项目进行上场策划，全面指导新开工项目做好标准化统一建设，与项目共同制定现场布置方案，协助项目完成视觉形象设计，并通过视频会议的形式根据‘新开项目现场标准化管理策划’要求，相关业务部门根据现场布置情况及有关要求进行指导有形化建设。

公司总经理、总工程师带队，公司相关业务部门会同项目部分析研究施工合同、设计图纸文件、总平面布置、成本物资管理、资金计划、公共关系，全面落实“五清五定”工作，并最终形成《项目管理策划书》。

由总经理、总工程师带领公司相关业务部门到项目现场召开项目上场策划会，并对项目的管理再提要求。

项目部根据上场项目管理策划修订完善《项目管理策划书》报公司审批后严格执行，公司定期对《项目管理策划书》的执行情况进行检查落实。

（二）规范劳务分包管理，严格执行分包考核、评价管理，及时更新企业合格分包商名册

1.项目部在上场后优先在集团公司《劳务分包企业分级名册》和《专业承包企业分级名册》中进行选择劳务分包企业。

2.劳务分包企业进场后向项目部提供企业资质、安全生产许可证、作业人员花名册和身份证复印件、特种作业人员需有特种作业上岗证、安全管理组织机构和人员职责分工表。

3.建立施工分包队伍考核制度，每月对分包队伍进行考核打分，考核结果统计上报公司工程管理部。

4.根据考核结果对分包进行分类，及时更新合格分包商名册，并上报集团公司。

（三）施工进度必须按照施工总进度计划动态纠偏，确保履约

1.项目开工后施工总进度计划及资源配置计划编制完成，报公司审批。

2.进度滞后，重新调整的总进度计划的在征得甲方、监理同意后，报公司审批。

3.根据现场进度情况，认真分析进度滞后原因，并针对滞后原因采取相应的措施动态调整。

4.一类重点工程必须每日向公司汇报进度情况，有工程管理部汇总后每日报分管领导、主管领导。

5.进度滞后，项目部措施不得力，效果不明显，公司指派业务部门或分管领导进场蹲点帮扶分析原因制定补救措施，督促赶工措施的落实及执行，确保工期履约。

（四）劳务人员必须实行实名制管理

1.劳务人员签订劳务合同方可进场施工，劳动力管理员必须收集存档劳务人员的劳动合同并登记身份证进行存档，动态管理。

2.建立劳务人员工资发放台账，劳务工资发放到本人。

3.劳务人员进出施工现场凭卡刷门禁出入。

（五）严格执行竣工工程回访及维修制度，确保不出现因回访或维修原因对集团公司声誉造成负面影响

严格按照集团公司、公司对竣工工程回访及维修的相关要求进行定期、不定期不同形式的回访，建立融洽的工作关系，做到及时沟通。

（六）严格执行节能减排措施，确保万元营业收入综合能耗降低3.2%以上

项目部成立以项目经理任组长的节能环保领导小组，节能环保岗位所在职能部门负责人为节能环保工作直接负责人，配备熟悉节能环保业务、责任心强的管理人员，负责节能减排日常管理工作。

项目部管理职责：

1.制定项目部节能减排管理细则。

2.制定项目部节能减排指标、考核指标、目标责任书。

3.负责节能减排技术更新、技术研发。

4.建立能源消耗及污染物排放统计台账，严格按国家规定的范围、折算标准和方法对能源消耗指标和污染物排放指标进行定期收集、汇总和分析。

5.确保节能减排统计数据的完整性、准确性和真实性。

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