超经典--基于胜任素质模型的招聘甄选与任用PPT推荐.ppt

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影响招聘效果和质量的关键因素有哪些？

影响招聘质量和效果的关键因素分析影响招聘质量和效果的关键因素分析考核纬度考核纬度考核技术考核技术（工具与（工具与方法）方法）招聘人员招聘人员专业性专业性我们需要什我们需要什么人？

么人？

如何鉴别什如何鉴别什么样的人才么样的人才是我们需要是我们需要的人？

的人？

要鉴别出真要鉴别出真正合适的人正合适的人面试考核官面试考核官怎么做怎么做传统招聘甄选方法的不足传统招聘甄选方法的不足考核纬度考核纬度考核技术考核技术（工具与（工具与方法）方法）招聘人员招聘人员专业性专业性缺乏标准；

考核的缺乏标准；

考核的岗位指对性不明确。

岗位指对性不明确。

无系统的流程设无系统的流程设计，方式单一、计，方式单一、随意；

流于表面随意；

流于表面和形式化。

和形式化。

主观判断、人主观判断、人治状态；

片面治状态；

片面决策；

舍本逐决策；

舍本逐末。

末。

需要什么人？

怎样鉴别？

盲？

忙？

茫？

如何考核？

问题出在哪儿了？

基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法基于岗位胜任素质模型的招聘甄选方法n有效招聘的衡量标准有效招聘的衡量标准n素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了素质模型最终为有效招聘的三大关键因素提供了可依据的操作标准可依据的操作标准素质模型（素质模型（CompetencyModel）的起源）的起源n戴维戴维C麦克里兰麦克里兰（DavidC.McClelland）博士博士n70年代，美国政府年代，美国政府FISOs的选拔的选拔n行为事件访谈行为事件访谈（BEI）n对对FISOs绩效影响的三大素质要素绩效影响的三大素质要素n“TestingforCompetencyRatherThanIntelligence”标志着胜任素质运动的开端。

标志着胜任素质运动的开端。

Spencer的素质冰山模型的素质冰山模型表表象象的的潜潜在在的的潜在素质潜在素质显性素质显性素质可见的，可见的，可见的，可见的，外显的外显的外显的外显的深藏的，深藏的，内隐的内隐的素质构成要素理解素质构成要素理解n知识（knowledge）：

某一具体领域需要的信息；

n技能（skill）：

掌握和运用某项专门技术的能力；

n社会角色（socialrole）：

他人眼中的形象；

n自我形象（self-image）：

对自身身份的知觉和评价；

n特质（trait）：

个人具有的持久稳定的特征或典型的行为方式；

n动机（motivation）：

决定外显行为的内在的、自然而恒定的想决定外显行为的内在的、自然而恒定的想法或倾向。

法或倾向。

现场问题讨论现场问题讨论:

为何冰山下的因素与个人成功为何冰山下的因素与个人成功与否、业绩好坏的关联性更大？

与否、业绩好坏的关联性更大？

个性个性/动机动机自我形象自我形象/社会角色社会角色价值观价值观/态度态度技能知识知识易于培养易于培养和评价和评价后天习得与后天习得与难以评价难以评价奈德奈德赫曼的全脑模型赫曼的全脑模型A象限象限B象限象限C象限象限D象限象限左上脑左上脑右下脑右下脑左下脑左下脑右上脑右上脑分分析析家家交交际际家家组组织织家家梦梦想想家家逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的理解冰山素质对个体成功的影响理解冰山素质对个体成功的影响n冰山上面冰山上面：

“应知应会”部分n冰山下面：

冰山下面：

“区分度”部分；

驱动冰山水平面上的因素；

真正显现个体差异和个体潜能的部分案例案例11：

两个清华大学毕业生的差距案例案例22：

李嘉诚的成功进一步的思考进一步的思考n他他/她是个好学生她是个好学生?

他他/她是个优秀的销售经理她是个优秀的销售经理?

他他/她是个绩优的软件工程师她是个绩优的软件工程师?

n好在哪里？

好在哪里？

具体体现在哪些方面？

n过去的具体行为表现？

过去的具体行为表现？

n观察和深入考察他们的行为观察和深入考察他们的行为问题问题:

这些行为基于什么这些行为基于什么?

素质与行为的驱动关系素质与行为的驱动关系11成就成就动机动机设定目标做设定目标做到尽善尽美到尽善尽美持续改进持续改进不断提高不断提高素质项举例：

成就动机素质项举例：

成就动机素质驱动行为、行为产生绩效结果素质驱动行为、行为产生绩效结果素质分类素质分类nn根据构成要素来分：

根据构成要素来分：

q基础素质，基础素质，即门槛素质；

q特殊素质，特殊素质，即鉴别性关键素质nn根据组织所需的核心专根据组织所需的核心专根据组织所需的核心专根据组织所需的核心专长和技能来分：

长和技能来分：

q通用素质：

通用素质：

体现文化和核心价值观；

q可迁移素质：

可迁移素质：

岗位的通用素质（如管理者素质）q专业素质专业素质胜任素质的评判标准胜任素质的评判标准n能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜能否显著区分出工作业绩，是判断一项胜任能力的唯一标准；

任能力的唯一标准；

n判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

以客观数据为依据。

定义胜任素质模型定义胜任素质模型n胜任素质模型（胜任素质模型（CompetencyModel）通常可定义为影响）通常可定义为影响特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系特定组织的某个特定岗位工作绩效的可预测、可衡量的系列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的列素质组合，简单来说，就是区分优秀绩效和一般绩效的关键驱动因素组合。

通常由一组（关键驱动因素组合。

通常由一组（4-6）跟工作绩效密切）跟工作绩效密切相关的素质要素组成。

相关的素质要素组成。

素质模型建立流程素质模型建立流程建立素质模型建立素质模型分析数据信息分析数据信息验证和应用素质模型验证和应用素质模型收集数据信息收集数据信息确定标准样本确定标准样本确定绩效标准确定绩效标准行为事件访谈行为事件访谈（BEIBEI）岗位胜任素质模型的素质构成岗位胜任素质模型的素质构成n岗位赋予的特殊素质要求：

专业素质+可迁移素质n企业通用素质：

某一特定企业核心文化、价值观，以及高层对全体员工的素质要求岗位胜任素质（人岗位胜任素质（人-岗匹配）岗匹配）企业通用素质（人企业通用素质（人-企匹配）企匹配）胜任素质模型胜任素质模型+西门子员工胜任素质模型构成西门子员工胜任素质模型构成17CapabilitiesKeyCapabilitiesCompetencyModel主动性、学习能力、战略导主动性、学习能力、战略导向、客户导向、创造性、沟向、客户导向、创造性、沟通技巧、变革导向等通技巧、变革导向等XX公司管理人员素质模型中的素质要素构成公司管理人员素质模型中的素质要素构成素质素质市场部市场部研发部研发部产品制造产品制造部部人力资源人力资源部部财务部财务部核心管理核心管理能力能力团队领导力、目标制定与执行力、跨部门合作能力、大局观核心专业核心专业能力能力市场开拓能力沟通理解能力市场意识国际化视野市场开拓能力沟通理解能力战略理解能力专业应用能力经营理解能力专业应用能力部门部门XXXX公司应届生招聘所用素质模型公司应届生招聘所用素质模型研发类研发类市场营销类市场营销类职能支持类职能支持类思维能力思维能力学习能力学习能力团队合作团队合作进取心进取心主动性主动性责任心责任心思维能力思维能力影响力影响力关系建立关系建立主动性主动性责任心责任心客户服务导向客户服务导向团队合作团队合作思维能力思维能力团队合作团队合作责任心责任心主动性主动性客户服务导向客户服务导向影响力影响力基本素质要求基本素质要求类别类别要求要求素质模型构成要素素质模型构成要素n是建立在对从业人员潜在职业素质要素的分析基础上，明确各职类产生高绩效的潜在素质要素，来确定各种潜在素质要素的素质级别要求的总和。

素质级别素质级别素质级别素质级别营营销销职职种种营营销销支支持持职职种种5级级2级级4级级演绎思维演绎思维影响力影响力3级级4级级5级级人际理人际理解力解力素质要素素质要素素质定义、级别和行为描述素质定义、级别和行为描述素质名称素质名称素质名称素质名称定义定义定义定义影响力影响力影响力影响力基于对他人施加具体影响的愿望，主动通过语言、行动、事例等使他人赞成或接受自己的观点或建议等级等级等级等级行为描述行为描述行为描述行为描述1111级级级级向对方陈述个人意图，但不采取具体行动去使对方接受2222级级级级采取直接说服的方式，较少考虑适应对方的兴趣和水准而改变3333级级级级为说服和影响他人，能根据对方兴趣和水准调整自己语言和行为方式4444级级级级能运用复杂的策略影响他人或通过微妙的幕后操作使别人接受自己的观点素质定义、级别和行为描述素质定义、级别和行为描述素质名称素质名称素质名称素质名称定义定义定义定义人才培养人才培养人才培养人才培养有意识、有目标的制定人才培养计划并实施的能力等级等级等级等级行为描述行为描述行为描述行为描述1111级级级级对他人提供详细的指导或演示，并能解释原因，同时提出具体的建议2222级级级级总是给他人出具体的正反面反馈，总是在他人受到挫折时给予安慰，对未来表现总能提出正面期待或个性化建议以帮助其改进工作3333级级级级有意安排或专门设计合适的工作、