风险评估与危机管理PPT文件格式下载.ppt

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1.发生的不确定性2.遭受损失的机率3.影响各项目标的达成及影响程度4.影响未来组织策略营运、财务目标达成的不确定因素。

营业收入营业成本营业毛利营业费用营业利益业外收支税前损益营所税税后损益研发费用市场？

目标？

愿景？

流动资产长期投资固定资产流动负债长期负债股东权益递延资产股本资金去路？

资金来源？

累积盈亏负债IInv.A/R思考一下管理中的风险形态有哪些？

风险种类1.市場风险2.信用风险3.流动性风险4.作业风险5.营运风险主因：

国内外经济因素变动

（1）汇率风险

（2）利率风险（3）股东权益风险（4）商品风险市场供需变动影响外汇价格货币升贬利率变动造成债券价格变动股票价格多空波动市场供需量客户价值观实务：

每日出具风险管理报表（执行例行控管、超限处理）1.市场风险2.信用风险3.流动性风险4.作业风险5.营运风险交易对手不愿意或无法履行契约规定义务1.市場风险2.信用风险3.流动性风险4.作业风险5.营运风险1：

因缺乏市场活动，无法以现行价格交易。

2：

因现金流量不足，被迫清算所持资产，须将账面损失转换为已实现的损失。

1.市场风险2.信用风险3.流动性风险4.作业风险5.营运风险因操作系统不足管理失当控制错误诈欺或人为失误等所导致的潜在损失1.市场风险2.信用风险3.流动性风险4.作业风险5.营运风险有关目前维持营运及服务量能的风险

（1）资源

（2）与利害相关人（3）管理绩效与量能（4）政策变革财物人力信息预算是否充足？

财管是否健全？

有无贪污舞弊？

实体资产损害？

偷窃？

员工能力？

技术？

人事管理？

支持决策？

隐私保护？

顾客、伙伴、媒体、主管机关意向？

辨识风险、资安防护、紧急应变、灾害复原力？

决策产生的风险目前组织所能处理的能量风险管理体系架构：

一、建立执行背景体系：

1.建立外部环境背景体系2.建立组织内部背景体系3.建立管理步骤4.发展评量标准5.定义分析对象二、风险辨识：

（5W2H）1.会发生什么状况？

2.如何？

为何？

何处？

何时发生？

三、风险分析：

1.确认既有控制机制？

2.评估发生机率？

3.评估事件影响层面？

4.评估风险等级？

四、风险评量：

1.与基准比较？

2.设定优先级？

五、风险处理：

1.研拟可行对策？

2.评估风险对策？

3.选择风险对策？

4.规划处理方案？

5.执行处理计划？

七、沟通与协商六、监测与检讨接受？

YesNo风险管理体系决策：

一、主要议题vs危害确认1.分析结果2.国际议题3.法令限制4.已发生的事件或危机二、经验法则：

1.问题剖析？

2.技术量测？

3.评估？

4.预测或推估？

三、经营议题：

1.价值？

2.公司治理？

道德？

3.策略优先次序？

4.客户对风险接受度？

四、策略研拟：

1.选择/机会？

5.咨询？

2.成本/效益？

6.修订？

3.资源？

7.折衷/协商4.工具？

五、决策：

1.策略建议？

2.政经考虑？

3.法令限制与遵从？

六、执行：

1.沟通？

2.管理？

3.试行？

4.追踪？

七、评估审查：

1.效益/成效？

2.改善方案？

3.修订/调整/学习？

预防措施风险处理的选项与可能方案？

处理风险1.放弃发展、出售某产品线2.禁止从事高风险交易活动3.专注本业禁止策略外事业4.重检策略方案重配资源风险控制策略规避停止从事活动降低发生机会减少冲击降低移转接受转嫁降低损失承受现状损失1.审核和遵守计划、合约条件2.要求、规范、设计、检控过程3.投资和资产配置管理4.预防性保养、质量保证、标准管理5.研究、开发、监督、测试6.应变计划、合约安排、特别设计7.复原计划、结构防护、投资策画1.藉由保险降低发生损失2.藉由策略联盟分摊风险3.藉由各项金融操作所订风险4.藉由委外避免发生风险影响5.藉由合约条款限定发生损失1.接受现况，不采取其它行动2.重新商品及定价，考虑所承受风险3.藉由内部利润提拨基金、自我保险4.藉由委外避免发生风险影响5.藉由合约条款限定发生损失风险评估5大步骤及工具一、步骤1：

基本资料收集。

二、步骤2：

风险辨识。

三、步骤3：

风险分析四、步骤4：

策略选用。

五、步骤5：

风险提报。

5Steps风险管理PDCA的推动流程高阶主管：

承诺支持1.研订风险管理策略2.召开起始会议3.建立资源风险管理：

规划推动1.建立部门风险图像2.初期审查3.建立目标与方案4.建立鉴别/分析/评估/控制的规范管理主管：

审查强化1.持续的管理循环与学习2.维持与强化支持文化与环境检查与矫正措施：

1.监督与绩效量测2.不符合、矫正、预防措施3.演练/测试/维持/纪录4.风险管理系统稽核实施与运作：

1.建立组织架构与权责2.建立部门能力与沟通3.建立共通的语言与程序4.管理系统文件化与作业管制5.建立控制与预防实务6.紧急事件准备与应变7.危机管理8.业务复原与延续P：

planD：

doC：

controlcheckA：

actionanalyze持续改善风险管理执行7步骤。

步骤1：

准备阶段步骤2：

风险管理初期审查阶段步骤3：

风险管理架构规划阶段步骤4：

管理等级档制定阶段步骤5：

执行阶段步骤6：

检讨改善阶段步骤7：

持续改善阶段1.高阶主管的承诺与授权2.成立推行小组3.投入资源指派代表4.风险管理倡导1.拟定先期风险审查计划2.推行小组能力训练3.全员认知训练4.执行初期风险审查工作1.策略选择2.订定目标及方案3.订定文件纲目4.建立系统架构5.建立鉴别/分析/评估/控制规范1.系统文件标准化2.整合不同风险等级1.依规划内容及档执行1.风险管理系统稽核2.管理内部审查/稽核3.委托公正第3者进行管理/稽核1.管理阶层风险管理审查2.拟定改善方针与持续改善什么是危机？

1.生死成败的紧要关头、危险之所由发生者。

2.为单位或团体因天灾或人祸所产生影响形象，甚至生存发展的危险。

3.是一种威胁基本生存或产生重大改变的形势。

4.危机发生时，形势常往无法预料的方向发展，决策者要作出反应，时间非常有限，信息非常匮乏，如果下错决策，将一发不可收拾。

5.危机管理是最吊诡的管理：

既要防堵它不发生，又要随时准备它会发生；

发生了以后，不但要减少它的损害，又要能走出新局，创造效益。

什么是危机管理？

所谓危机管理,就是组织调动各种可利用的资源,通过监测、预警、预控、应急处理、评估、恢复等各种措施,防止可能发生的危机,处理已经发生的危机。

或者说,危机管理就是运用危机管理理论的基本原理和方法,科学地处理组织潜在的或现存的危机。

企业危机管理能力检测如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?

公司有什么样的应急反应计划?

公司有什么内部问题或弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?

如果出现危机,谁将是公司对外发言人?

如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？

公司如何跟管理队伍和员工沟通?

公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”危机管理中的四个关键词早：

早发现，早预防快：

快速反应诚：

真诚坦率恒：

时刻警惕，长久执行一、企业文化危机二、社会责任危机三、诚信危机四、企业家素质危机五、群体决策失误危机六、组织管理危机七、创新危机八、资源危机九、风险不确定性危机十、信息危机企业危机表现形式请记住：

成功永远属于过去，昔日的成功不能代替未来的辉煌。

危机管理危机处理严重性透过预防与准备来降低危机的严重性透过正确反应来避免危机严重性的扩大突发性透过预防与准备来减少危机的突发性透过快速反应来因应危机的突发性急迫性透过预防与准备来减少危机的急迫性透过快速反应来因应危机的急迫性延伸性透过预防与准备来降低危机的延伸性透过正确反应来因应危机的延伸性功效性降低或减少只能避免事态扩大危机管理与危机处理处理危机事件的策略与基本原则3大决策？

6大处理策略？

6大处理原则？

01.无私心02.不逃避03.遵守法令04.弹性应变05.坚守原则06.同情关怀顺应时势，主动求变逐步改造，缓慢应变一意孤行，抗拒变局1.回避？

2.预防、抑减？

3.中和？

4.保留、承担？

5.分散？

6.转嫁？

步骤1.预防（Prevention）步骤2.准备（Preparation）步骤3.反应（Response步骤4.恢复（Recovery）排除应变解决vs.降低隔绝vs.蔓延重建vs.损害损失vs.恢复漏洞vs.弥补管理2P（事前）处理2R（事后）预应基础：

预防准备反（因）应：

正确快速危机管理的核心步骤危机管理小组功能（CrisisManagementTeam,CMT）01.发展一套最糟剧本，设计一套危机处理计划02.执行步骤与程序03.每个成员在程序中的职责与任务04.使企业对各个可能的危机，大量搜集相关的经验，在学习回馈的过程中，发现潜伏的危机因子，给予实时的矫正05.透过日常演练，当危机不幸发生时，能镇定的应对06.透过互动，化解组织上下及部门间的隔阂07.透过模拟演练，找出最佳发言人，并决定处理问题的优先级08.可对潜在危机的制造者产生恫吓作用危机管理小组应检视五个问题

（一）如果危机发生1.会恶化到什么程度？

扩散的速度有多快？

2.公司能承受到何种程度？

（二）危机发展到何种程度1.会引起媒体的注意？

2.会引起相关政府主管单位的干预？

（三）发生了危机1.对公司的营运会发生何种冲击？

2.必须采取哪些补救措施？

（四）危机发生1.会不会影响公司或主管的形象？

2.可否预先防范以减少伤害？

（五）危机发生1.会不会使公司形成致命的伤害？

2.会不会自此一蹶不振？

危机管理流程与步骤辨识评估企业弱点防范弱点爆发成危机拟定演练应变计划危机发生立即采取行动危机发生期间有效沟通监控评估危机强化声望信誉将企业隔绝于危机外危机沟通5个关健动作

（一）关键动作1：

员工沟通

（二）关键动作2：

准备传达给客户的讯息（三）关键动作3：

与客户沟通的建议（四）关键动作4：

与媒体沟通（五）关键动作5：

确定与媒体沟通符合危机处理标准关键动作1：

员工沟通01.危机发生后立即与员工沟通02.藉由沟通获得员工支持公司的立场03.保持固定顺畅的沟通管道0