让精益走下神坛PPT推荐.ppt

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32007年，世界汽车业的统治权将正式易手。

丰田汽车将取代自1931年以来一直占据世界头位的汽车制造商通用汽车，成为世界第一。

根据丰田的预测，该公司2007年将制造934万辆汽车，超过通用汽车2006年920万辆的水平。

通用汽车没有公布对2007年产量的预测，但通用将在最近两年关闭12家工厂，裁减数千工人，2007年产量要么下跌要么持平。

所以，丰田总裁自信地说:

“超过通用不是个目标，而是个结果。

”4我们的差距美国企业接触精益生产20多年,其理念和工具都已经不是新东西;

问题是大家在用精益工具但并不了解该如何在某系统发挥其功能。

很多企业已经认为是使用工具的高手，但不了解工具的背后真正的力量：

必须有追求持续改进的文化才可能支撑住精益模式，否则就会变成东施效颦。

5丰田成功的关键丰田模式的关键，以及使丰田有杰出表现的原因，并不是任何个别要素而是所有要素结合起来形成的制度，此制度必须每天以贯彻一致的态度实行，而非是一阵旋风。

张富士夫（丰田总裁）6永不言败丰田汽车公司在年月底结束的会计年度，获利、亿美圆，比通用、克莱斯勒、福特家公司的获利总和还要高，同时也是过去年所有汽车制造商中年度获利最高者。

该年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高、倍。

7品质决定生死丰田的成功主要源自其品质声誉.消费者知道他们可以信赖丰田汽车,不论是新购或使用一段时间,其性能都很可靠,不像大多数美国或欧洲制造的汽车,新购买期间的性能大概还不错,但是大约开了一年,就开始出现大大小小的毛病,得进厂修理了.以2003年为例,丰田汽车在美国市场的召回率比福特汽车少79%,比克莱斯勒少92%.8卓越的操作流程:

战略武器工具与技巧并不是使企业变革成功的秘密武器.丰田之所以能持续成功的运用这些工具与技巧,必须归功于该公司以了解与激励员工为基础的企业经营理念.丰田的成功的根源在于,他能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效战略，建立坚实的供应商关系，以及打造并维持一个学习型企业。

9丰田模式并非只是工具与方法在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：

他们工作、沟通、解决问题和一起成长。

它鼓励、支持、且实际上是要求员工投入、参与。

丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与进行改进的工具与方法。

你必须依靠员工去减少库存，找到隐藏的问题，并解决问题。

员工有紧迫感、使命感及团队合作的观念，因为他们不这么做，很快会存货不足。

10错误和正确的几个观点许多情况下,最佳的做法是让机器停工,不生产材料或零部件。

因为这么做可以避免生产过剩，在精益生产方式中，这是最基本形式的浪费。

通常，最好建立最终成品的某一存货水平，以维持平稳的生产进度，而不是根据实际客户定单的需求波动生产。

生产均衡化是连续流生产的前提条件。

通常，最好选择性地增加间接成本，并以取代直接劳动成本。

当你把创造价值的员工中之浪费情形除去时，你必须对工作者提供高品质的支持，就像在重大手术中为外科医生提供支持一样。

11错误和正确的几个观点让你的员工忙碌于尽可能快速的生产材料和完成品，不一定是最佳做法。

你应该根据顾客的需求量来生产材料或零部件，若只是为了用尽员工的能力进行生产，只会造成另一种形式的生产过剩，且导致雇佣过多的劳动力。

最好选择性的使用信息技术，而且在许多时候，纵使可以采用自动化，以降低劳动力人数与成本，最好还是使用人工流程。

人是最具有弹性的资源，如果你未能了解人工流程并使之变的有效率，就无法知道流程的哪些部分需要使用自动化以作为支持。

12工厂看起来更像仓库高成本的设备以及所谓降低单位平均成本的“效率”，就是使设备不停的生产、员工不停的工作。

他们也看到传统的会计制度奖励那些生产更多原材料与零部件，并使机器设备与员工不停的忙于生产的经理人。

13学会审视流程在任何流程，不论是在制造、营销还是产品设计，惟有把产品、服务或活动的实物或信息转化为顾客需要的东西，才能创造价值。

例如：

没有人喜欢长时间的排队等候，其实物料也有同样的特性。

结论是人等候浪费了时间（成本），难道物料等候就没有成本吗？

14改进流程的方法杜绝时间与资源的浪费；

将品质深植于工作场所；

寻找低成本但可靠的方法以代替昂贵的新技术；

力求企业流程尽善尽美；

建立追求持续改进的企业文化。

15正确的流程丰田是一个以流程为导向的公司，他们从经验中学到什么才是正确的流程。

正确的流程始于“一个流”，流程是以低成本、高安全与高士气实现最佳品质的关键。

这种以流程为重心的原则存在于丰田汽车公司的中，该公司经理人全心全意信奉的理念是：

正确的流程可以使他们实现期望的成果。

16坚持长期不变的经营理念丰田非常关注着眼于长期的思维，公司高层着重为顾客和社会创造与提高价值。

这个目的主导该公司的长期经营理念，即如何建立一个学习型企业，以适应环境的变迁，成为极具生产力的企业。

若缺乏此基础，丰田将无法实施持续改善，也不可能促成不断的学习。

17丰田公司成功的秘诀丰田公司的DNA；

丰田模式的两大支柱；

架构精益化的流程然后不断改进精益生产的核心；

尊重员工和事业伙伴精益生产的灵魂18精益模式理念（着眼于长期的思维）流程（杜绝浪费）员工与事业伙伴尊重和激励他们使他们成长解决问题持续改进与学习多数精益企业所做的层极19误区、误区绝大多数企业把精益生产当成工具；

精益生产不是：

5S、准时化生产、目视化或看板；

精益生产的推动必须渗透到企业文化中去。

资深管理层、高级管理层不参加日常的运营作业与持续改善行动，精益生产的推动一定会失败。

结论：

绝大多数企业（人）误把一套特定的精益工具当成深层次的精益思维。

其实，精益模式中的精益思维涉及更深入、更普遍的文化转型，大多数公司根本没有考虑过这一点。

20精益生产方式“精益模式”理念稳定的生产（均衡化生产）稳定且标准化的流程目视化管理准时化生产准时化生产（在必要的时间按照必要（在必要的时间按照必要的数量生产必要的产品）的数量生产必要的产品）认真的策划认真的策划连续流生产连续流生产拉动式生产拉动式生产模具快速交换模具快速交换高效率物流系统高效率物流系统自働化自働化（异常发生时立即停止）（异常发生时立即停止）一出现问题，停止、呼叫一出现问题，停止、呼叫等待；

等待；

异常警示灯（异常警示灯（ANDON）人机分离人机分离误动作防止系统误动作防止系统就地品质管理就地品质管理解决问题的根本原因解决问题的根本原因（问（问5次为什么）次为什么）通过消除浪费以缩短制造周期，实现下列目标：

通过消除浪费以缩短制造周期，实现下列目标：

最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气最佳品质、最低成本、最短的提前期、最佳安全性、最高员工士气人员与团队人员与团队挑选挑选人事系统人事系统决策决策共同目标共同目标交叉训练交叉训练减少浪费减少浪费三现主义三现主义解决问题解决问题问问5次为什么次为什么注意浪费的形式注意浪费的形式21为组织（供应链）创造价值发展与员工和事业伙伴关系，在丰田模式中专门设计有促成员工持续改善与发展的工具。

举例来说，“一个流”是一个要求非常严格的流程，问题要能够快速的被察觉，且需要迅速解决，否则生产就会停止。

这很适合丰田的员工发展目标，因为它使员工产生回应企业问题所需要的紧迫感。

丰田公司管理层的看法是，他们发展的是人员，不仅仅是汽车。

22持续改进以解决根本问题丰田模式的最高境界是企业不断的学习。

丰田的持续学习的制度重心在于找出问题的根源，并预防问题的发生。

深入分析、反省与沟通所学习到的教训与启示，并把所知的最佳实务标准化，方能持续改进。

23向失败学习我们最重视的是确实执行与采取行动。

我们所不了解的事情很多，因此，我们总是要求员工：

何不采取行动，尝试不同的方法哪？

当你诚实面对失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个不满意或错误的事情，然后，你可以再尝试。

于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就能提高实物与知识。

张富士夫24精英战略与全员参与六西格玛中的精英战略；

六西格玛思想定义测量分析改善控制精益生产中的全员参与概念；

系统中存在的大问题和小问题；

不同的问题有不同的解决方法25精益企业的创意提案活动在精益的企业中，使用创意提案活动调动大家参与的积极性是非常重要的方法，创意提案和合理化建议的最大区别在于创意提案的内容都是经过测试的，由提案人组织大家支持共同完成的。

巧妙的利用规则激励大家的参与意识；

专门的组织对提案工作进行有效管理；

每月对提案内容进行评价。

26运用思考，创造品质运用思考，创造品质53年年，丰丰田田提提出出运运用用思思考考创创造造品品质质的的口口号号27第一奖金的报酬200000yen190000yen180000yen2000yen1000yen500yen最最明明显显的的好好处处：

可可以以得得到到奖奖金金额额度度从从500日日圆圆至至20万万日日圆圆最最多多的的是是1000日日圆圆的的提提案案28改善你自己的工作这个方法较简便更重要的是从业员可以亲自改善自己的工作更重要的是从业员可以亲自改善自己的工作自己改善自己的工作，即没有浪费又安全自己改善自己的工作，即没有浪费又安全尊重员工，又使员工积累了经验尊重员工，又使员工积累了经验29这是一个很伟大的提案保留下来第三：

改善要靠大家的合作，因此上级联第三：

改善要靠大家的合作，因此上级联络大家，可以改善人际关系，大家一起享络大家，可以改善人际关系，大家一起享受成功之快乐受成功之快乐30管理从管“理”开始过多关注管理中控制和监督的缺陷；

标准不能执行的真正原因；

何为管理中的“理”；

员工的素质为何有如此大的变化；

没有低素质的员工，只有低素质的领导；

从改变观念上解决问题。

31精益是系统工程精益生产改造必须是系统工程；

点的效率和整体的效率不同；

定量的指标并不说明什么；

必须考虑样板与公司整体目标的关系；

不能将四大层极中的任何一个层极；

最重要的是建立持续改进的文化和培养精益领导。

32精益化改造从生产系统开始实施精益生产从生产系统开始?

样板区选择的原则:

一、有代表性二、热情高三、不要太大四、注重人气无论样板线再短，也必须是系统样板的榜样作用，从样板中获得经验，培养自己的精益领导，给大家信心。

33系统运做的核心：

目标拉动精益更是哲学，是思维模式；

拉动的思维是成为精益人的关键；

纲举目张；

我们不是上帝，我们不能知道未来；

根据事实解决问题永远都不会出现计划错误；

我们的目标是客户的需求。

34系统为目标提供支持是成功的关键理想状态（精益消费）和实际流程（现状）之差是改善点；

整个系统必须严格的围绕目标进行运转；

生产部门和其他部门之间的关系；

被管理者是管理的客户；

提供高效周到完美的服务。

35目标是决定成败的关键目标的质量决定结果的质量；

目标必须是大家希望的；

目标必须是很难完成的；

不要以成败论英雄；

不是看有多高的水平，而是看你进步了多少发展才是硬道理。

36精益领导（LEADER）决定精益成功的是中层领导；

领导需要特质；

关键是营造精益文化；

改善的急先锋；

工具使用的高手；

丰富的实战经验和好的人缘；

营着困难冲锋的勇士。

37强调一线领导的作用一线领导绝不能是“警察”；

一线领导更不能是“保姆”；

精益企业中基层领导是实现精益模式的关键要素；

对他们的期望值也远远超过了其他公司；

精益的成功关键在于中层；

转化高层意图成为行动力，使愿景与一线的动作不会脱离