重新定义公司-科技感读书笔记PPT文件格式下载.pptx

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2017年年12月月13日日，谷歌正式宣布谷歌AI中国中心（GoogleAIChinaCenter）在北京成立。

作为一家盈利性公司，谷歌取得的经营成绩无疑是举世瞩目的。

作为一家高科技公司，能保持长期走在互联网科技创新研发的前列更为难得。

谷歌不仅在科技研发上不走寻常路，公司的日常运营也是独树一帜。

正因为谷歌创造了这种有利于创新的运营体系，才能保证谷歌长期走才互联网科技研发的最前沿。

通过本书的学习，我们可以看到谷歌公司不但创造了举世瞩目的业绩和领先世界的信息科技，更开创了一种崭新的截然不同的公司运营模式，或许这就是谷歌成功的原因之一。

谷歌重新定义了公司的概念，新概念下的公司到底有哪些不同呢？

下面是我们组的一点感悟问对了问题，不过5轮就能招到顶尖人才每位应聘者至多只能接受5位面试官的面试。

在4次面试后，评分准确度的提高在刚刚超过85%后迅速趋于平缓。

选人面试不是聊天你的目标不是要进行一次礼貌的谈话，而是找到此人的局限。

面试问题应该是深刻而广泛，问题的答案应该是开放的（以此来试探出应聘者的思维模式），且要留出反驳的余地（可检验应聘者是如何捍卫和维护自己的观点的）。

在问及应聘者的背景信息时，不要只让对方干巴巴地重复自己的经历，而是要让对方分享从经历中获得了怎样的领悟。

谷歌对创意精英的要求：

（1）领导力：

用事例证明，应聘者在不同情形下是如何运用手腕来调动团队的；

（2）专业能力：

爱好广泛、激情四射的人，而不是仅在单一领域富有造诣的人；

（3）认知能力：

比起成绩单，Google更感兴趣的是应聘者的思维方式；

（4）Google范儿：

Google希望感知每位应聘者的独特之处，会观察应聘者是否拥有不斤斤计较、敢于行动、乐于合作的天性。

他们称之为谷歌范儿。

谷歌范儿让他们更快融入谷歌。

谷歌的做法：

高薪”也留不住的人才，“挑战”却可以招聘中有一条黄金法则是不可违背的，那就是：

宁缺毋滥。

卓越的人才应当获得丰厚的报酬。

在互联网时代，产品质量才是王道。

因此，最高的报酬理应属于那些与卓越产品和伟大创意关系最密切的人。

留人留住精英想要留住创意精英，最好的方法就是避免让他们太过安逸，而是不断用新的想法保持他们工作的趣味性。

有创意的人不需要别人来布置任务，而需要有人提供空间。

换句话说，创意的开发应该是一个有机的过程。

一个个想法冒出来，好似在一片原始混沌之中产生的基因突变一般，经过漫长而曲折的过程后，终于实现蜕变。

而创意，就是这个过程的最终目的地。

在这条路上，比较强大的构想不断吸引支持者，势能越来越大，而欠佳的构想则会被淘汰。

即便你为顶尖人才准备了刺激的挑战和充分的空间，他们还是会打另谋高就的算盘。

在这种情况下，你应该集中力量去挽留那些表现突出的明星员工、领导者以及有创意的人（这三种人可不一定是一个人），竭尽全力让他们留下来。

这些人才的流失会造成巨大的连锁反映，因为这些人的下属或追随者往往也会和他们一起离开。

因为对薪酬不满而离职的员工只是少数，想要挽留人才，你首先要学会倾听。

你的员工希望有人能听取他们的意见，他们希望能融入企业之中，也希望得到应有的重视。

一个挑战性的任务+一笔丰厚的奖金是个不错的主义。

如果他任务完成的不错他会重新爱上企业。

想让创意精英发挥能力，那就让管理者忙到飞起企业的结构设计绝非易事。

有的模式可能适用于只有一个办公场所的小型企业，但随着企业全球化的扩张，老模式就不再有效了。

有的模式更适合工业时代的传统企业，但到了互联网的天下，老传统就拖后腿了。

现如今，如何让创意精英发挥作用呢？

精英首先，保持扁平创意精英之所以渴望扁平的企业结构，并不是因为他们想与上层平起平坐，而是因为他们希望多干实事，保持扁平可帮助其加深其与决策者之间的沟通。

其次，打破“77的法则”在传统企业，“7的法则”指的是管理者的桌上堆放的直接报告数不能超过7份。

不过，Google要求每位管理者的桌上至少要放7份直接报告。

在管理Google产品团队的时候，乔纳森的桌上通常会堆放1520份报告。

堆着这么多的报告，管理者哪还有闲功夫对你的工作事事插手呢？

每个部门都有潜规则，“各成一家”自有办法破每个部门都有自己的小算盘。

这种情况下，企业怎能团结一心？

组织坚持按职能划分部门将企业分为工程、产品、财务以及销售等部门，每个部门直接向首席执行官汇报。

原因有两点1、以业务或产品线为基础的组织结构会造成“各成一家”的局势，从而对人员和信息的自由流动形成扼制；

2、每个部门自负盈亏的措施看似有利于衡量业绩，却会使各业务部门的领导者把自己部门的盈亏置于企业整体利益之上，从而对部门的发展方向造成误导。

团队要小而精，企业重组动作要快小团队比大团队更有效率，因为大家彼此认识，因此不会花很多时间勾心斗角或相互推卸责任。

如果要企业重组，前期策划要保密，开始重组后，所有重组工作要安排在一天内完成。

领导的地位，不是由头衔决定的，而由员工决定。

头衔可以让人成为管理者，但让其成为领导者的，是员工。

找出最有影响力的人物，组织就可以此人为核心。

在收购企业的时候，巴菲特被问及最看重的特质是什么。

他说，他需要的是一位不依靠于他的领导者。

那些无论你是否批准，都按自己想法做事的人，才值得你投资。

领导最好的管理团队应该是在一个优秀团长带领下的歌舞团，而非一群超级明星最好的管理体系都是以某个群体为中心而建立的，这群体并不是一组超级明星，而更像一个歌舞团，每个人都拥有才能，各司其职又能了解全局，团长负责组织而非演出。

这样的组织原则有助于建立长期稳定的人才储备，使大量表现出众的板凳队员在机遇来临时能担当领袖。

有时候，有的员工会有意把自己打造成企业不可或缺的人物，这或许是因为他们的自负在作祟，也可能是因为他们错以为“不可或缺”意味着工作上的保障。

给这种人安排一个假期，让别人填上空缺。

这样一来，不仅骨干人物会因休假而神清气爽、干劲十足，其代班人也得到了锻炼。

（这也是产假和陪产假的隐性好处。

）在管理层的顶端，执掌企业运营大权的人，应该是产品负责人。

在首席执行官召开的会议上，至少有一半的与会者应是产品与服务方面的专家，负责产品研发。

这样可以确保领导层将注意力放在卓越的产品质量上。

产品质量上不去，再多的营销与管理都是无用功。

想让员工对自己的工作上心，就让他们对自己的工作负责一家企业的品格是所有成员品格的总和，因此如果你想打造一家高品格的企业，就必须要求员工也有高品格。

责任没有独立办公室这也是Google倡导拥挤办公环境的另一个原因：

人们在社会约束下最注意自己的言行，而拥挤的办公室里处处都是社会约束。

找到好的人才，边缘化害群之马作为管理者，如果想找到一批精明的人才，你就得先找到其中的一个。

一旦在团队中发现害群之马，最好的方法是减少其职责，并让骑士接手剩下的工作。

给员工责任与自由，员工自己会调配工作，无需监督作为领导者，你需要给员工以自由和责任。

不要强迫他们加班加点，也无需规劝他们早些回家陪伴家人。

你只需要让员工知道他们需要对自己的工作负全责，这样，他们就会全力以赴地确保完成工作。

给他们足够的空间和自由，让他们自己做主。

产品比营销和渠道重要，平台比产品重要提供出类拔萃的产品是企业成功的关键，产品甚至比掌控信息、垄断渠道和强力营销更重要（其他三者也很重要，但不如产品重要）平台产品非常重要现在的消费者与以前不同，互联网的兴起让消费者拥有有史以来最多的信息与选择。

以前，企业只要凭借强大的市场攻势或分销手段，就可以将劣质产品摇身变成畅销品。

今天已时过境迁。

如果产品乏善可陈，其劣势是市场营销和公关营造的品牌力量完全不足以反转的。

平台更加重要要想持续保持产品的成功及品质的卓越，秘诀就是快速。

对应一个有理想的企业，只是靠增长是不够的，还需要扩张，就是指在能开展业务的范围内快速发展某项事业。

然而现今的竞争日渐激烈，任何竞争优势都难以持久，靠不断自主研发产品保持行业领先对企业的技术研发和技术转化能力要求非常高。

因此就需要打造卓越的平台。

卓越的平台能迅速吸引人才、技术和资本，能整合各种资源时期协同发挥价值，能源源不断培育出卓越的产品，能利用影响力让客户第一时间关注自己的产品，让企业保持基业长青。

预算永远不够，越少的钱越激发创意资源上的稀缺，是激发创意的催化剂。

名画需要边框，十四行诗要有特定的格式。

创新创意喜欢限制亨利福特为他的汽车设定及其低廉的定价，倒逼他的工程师们研发更加经济且能保证功能和安全的配置以支撑此定价。

因为他明白：

“与毫不设限的研究环境相比，这种强制性条件更能激发我们在生产和销售方面的发现。

”70/20/10是Google资源配置的原则，是将70%的资源配置给核心业务，20%分配给新兴产品，剩下10%投在全新产品上。

在新产品展现锋芒后，再投入资源当你把小鸟赶出鸟巢时，不要给它们配备什么喷气背囊和降落伞，而是让它们靠自己的力量飞起来。

尽量不要在新产品上市时借助公司品牌来进行市场营销或公关宣传，让新产品凭自己的力量去拥抱市场，接受市场的欢呼或嘲讽，然后改进自我，当他展现出有一飞冲天的可能性时，再投入营销、公关等资源来推动他飞得更高。

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