能力素质模型建立-网络PPT资料.ppt

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1.2、素质体系的冰山模型我们可以看到，平时我们最看重的技能知识，其实只是冰山的一角。

对于一个人是否胜任一个岗位，仅仅凭借其技能知识是远远不够的，技能知识只是表象的一部分，而真正全面了解一个人的全面素质，应该着重看到冰山下面的部分。

今天我们讲的就是如何建立一个能力素质模型，能够挖掘出冰山下面的部分。

这个图表现的就是能力素质模型所需具备的几个素质维度维度分析知识-某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；

技能-掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；

社会角色-个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；

自我认知-对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；

特质-某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；

动机-决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。

我们可以看到在这几个维度中，有些是可以直接判断出来的，而有些却是不能直接判断的。

1.3、确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则：

一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项能力素质的唯一标准。

也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的能力素质上有明显的，可以客观衡量的差别。

二、判断一项能力素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。

任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。

1.4、建立能力素质模型的意义一个人员的能力体系发展是跟企业的经营目标息息相关的它是从企业的经营目标中分解而来，从而通过人才战略来为企业服务目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大胜任能力，并构建相关模型。

1.4、建立能力素质模型的意义提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。

优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；

为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。

旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的能力素质模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。

目录1、能力素质模型的定义及其诞生、发展2、能力素质模型构建3、能力素质模型的应用4、能力素质模型实施后的管理措施2、能力素质模型的构建2.1建立胜任能力模型的方法国内：

归纳法演绎法限定选项法归纳法：

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成能力素质模型的方法。

主要依托工具是行为事件访谈（Behavioraleventinterview,简称BEI）。

通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工，通过对访谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。

BEI一般采取一对一的个别访谈形式，但也可以是小组形式进行的集体访谈（集体BEI）。

通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成能力素质模型。

目前为止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。

我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼，然后在访谈过后，从访谈记录中提取相关的素质映射点。

演绎法这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。

主要应用工具为小组讨论。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。

分组访谈的对象既包括能力素质模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。

结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。

限定选项法这是能力素质模型建立的一种简便方法。

通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目。

然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任能力模型。

主要通过工作职责分析和能力词典的方式。

这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各有利弊。

归纳法：

具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。

研究发现，用纯粹的归纳法手段制定出来的能力素质模型，其应用效果最佳，即对员工的业绩区分能力最强；

其中不足之处在于BEI手段技术要求很高，其数据分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成本和较长的工作周期。

此外，归纳法所建立的资质模型往往较难反映组织对未来的资质要求，因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。

演绎法：

强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质需求；

但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。

限定选项法：

几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。

因而这种方法的可靠程度和建立的资质模型的实际效用都是令人质疑的。

但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。

2.2能力素质模型的分解逻辑无论是人力资源管理还是人力成本管理，归根结底，都要体现在对组织战略目标和组织愿景实现的贡献上。

在这个图中，我们可以看到，能力素质模型是如何从组织愿景分解下来的2.3、能力素质模型与职业发展规划逻辑关系在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型；

在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型不管你是选择管理职业发展通道，还是技术职业发展通道，都必须参照能力素质模型的6个维度来进行判断2.4、能力素质模型的建模步骤我们可以发现其在客户关系管理中，不同于别的员工2.4.1、2.4.2、综合管理能力的构建从组织核心能力分解下来的三大素质，在这里我们也是从这三大素质出发，进行构建。

2.4.3、专业能力素质的构建简单成为基本素质、管理素质、专业素质三种在专业能力素质这个维度，我们主要是了解员工的专业素质，比如其客户关系管理的能力、市场调研的能力等等然后从这几个能力中，发现其特征比如某位员工把自己的客户分成ABC等，按照不同等级又分轻重缓急。

从这三张图中，我们可以清晰的看到，如何从这三大素质中提取我们需要的素质维度，来构建能力素质模型大家对这三大素质维度提取有什么疑问，现在可以提出来。

三大素质能力之间的关系是根据企业发展战略的偏重进行分解的，也就是说，企业在发展初期，可能要求团队的专业素质高一些，那么就会对专业能力素质偏重一些，如果企业对某些中层管理人员的管理能力要求高一些，则会偏重综合管理能力维度，所以说，是跟企业的发展战略相关的，这三者没有绝对的孰重孰轻，一类岗位对应一类素质模型2.4.4、能力素质模型的建模步骤2.4.4.1、2.4.4.2、能力素质模型构建的第二步1定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

专家小组：

由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。

2选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

3获取效标样本有关能力素质的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。

4建立能力素质模型通过行为访谈报告提炼素质特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

5验证能力素质模型验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。

2.5、能力素质模型的划分原则能力素质模型包含三大组成部分，管理能力素质（领导力）、全员核心能力素质、与专业序列能力素质。

1学习阶段通过按指令做事而贡献2应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献3扩展阶段通过自己技术专长而作出贡献4指导阶段通过他人而作出贡献5领导创新阶段通过战略远见而作出贡献一般是需要2-3年的相关经验要求从这5个阶段中，我们可以大致划出不同的层次学习阶段：

学习本岗位工作所需的知识和技能；

具有基本的技术和胜任力；

积极学习相关的专业经验和知识。

应用阶段：

具有独立完成工作；

所需的知识和技能；

开始发展相关领域的知识。

扩展阶段：

具有独立完成工作所需的知识和技能；

能够为他人提供一些专业支持；

跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识。

指导他人阶段：

具有深度与广度相结合的专业知识和技能；

具有创新思想和方法；

作为资源为他人提供有效的指导。

领导创新阶段：

可根据专业判断制订战略；

推动专业水平的发展；

专业水准为同行认可。

从这个图中，我们就基本能够理解这5个阶段的不同意义下面我们看下员工的关键能力在企业中占据什么样的地位从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型在这个图中，我们仔细看下第三大块：

也就是“我们看重的员工”，在这里我们可以看到，企业在看中员工的关键素质的时候，更多的并不是其专业能力，而是其综合素质能力3、能力素质模型的应用这张图是一个人力资源体系循环，而支持这个循环体系的就是能力素质模型或者说是胜任力模型比