克莱斯勒汽车公司的战略联盟.doc

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案例9-3克莱斯勒汽车公司的战略联盟

一、案例简介

克莱斯勒集团（以下简称“克莱斯勒”）是全球第五大汽车生产商戴姆勒克莱斯勒股份公司的一个组成部分。

其总部位于美国密歇根州奥本山，主要生产克莱斯勒、Jeep、道奇品牌汽车和Mopar产品。

是全球首屈一指的轿车和商用汽车的生产厂商，旗下拥有一系列享誉全球的著名汽车品牌，如克莱斯勒300C、JeepCommander以及道奇Charger。

2006年，公司在全球销售达到270万辆。

起于20世纪70年代初的世界石油危机给向来盛行生产大型豪华轿车的美国汽车工业带来巨大打击，能耗低、个头小的日本汽车纷纷冲开美国国门，大肆在美国国内汽车市场上横行，不断蚕食通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车这美国三大汽车巨头的市场份额。

为了学习日本汽车公司在质量管理及生产设计上的经验，1986年，克莱斯勒与日本三菱公司（以下简称“三菱”）合资组建钻石星汽车公司，通过这起横向联盟，克莱斯勒深入学习了日本汽车企业先进的管理理念，并成功运用到其在美国的多家工厂中，获得了巨大的成功。

随后，在1990年，克莱斯勒为实现与零部件供应商的紧密合作，发起了旨在降低供应成本的SCORE项目，颠覆了多年来美国汽车工业中生产商与供应商之间水火不容的敌对关系，与供应商结成纵向联盟关系，实现利润共享。

通过集合供应商的智慧，不断削减成本，克莱斯勒一举成为美国最具盈利性的汽车制造公司。

二、行业背景

（一）石油危机导致世界汽车工业格局发生重大转变

20世纪70年代初期，日本汽车主要是以经济、节能、小型的形象出现在美国市场上的。

1973年10月，第四次中东战争的爆发让阿拉伯石油输出国组织（OPEC）发出了把原油生产消减25%的通告，石油价格上涨将近3倍，每桶涨到8.4美元，同时视各国对以色列的态度，执行区别对待的价格歧视政策。

受石油危机的冲击，世界汽车市场的需求发生急剧变化，各国市场对经济节能的小型车需求迅速上升。

而美国本土汽车企业却显然低估了市场变革的力量，他们依旧念念不忘过去依靠生产大型豪华轿车所获得的荣耀，不顾世界市场行情的变化，一味地陶醉于高档车辆的生产，这恰恰给了日本汽车在美国开拓市场的机会。

1979年的第二次石油危机携上一次石油危机的余威更加猛烈地攻击着全球汽车工业，石油价格再一次大幅上涨。

石油危机对全球汽车工业的打击给日本汽车企业提供了一个迅速与国际接轨的好机会。

借助自身产品卓越的能耗优势，日本汽车企业集中力量向美国出口汽车。

以丰田公司为首的日本汽车企业在美国市场上展开了一场大规模地针对能耗低、小巧等日本汽车特色的广告宣传战。

这种深得人心的广告宣传极大地促进了日本汽车在美国市场上的销量。

事实上，当时的日本小轿车在美国市场的销售利润并不高，照美国的成本核算简直无利可图，这使美国车商深为困惑。

其实这正是日本车商的高明之处，因为日本厂商的首要目标就是要提高在美国汽车市场的占有率，其次才是赚到大把的钞票，日本厂商看到了这两者关系的易位。

到20世纪80年代，世界汽车市场日趋成熟，企业竞争日趋激烈，以低价格为标志的低成本战略受到世界各国汽车企业的模仿，低价格手段的边际效用急剧下降，以产品质量为代表的竞争优势开始发挥关键作用。

在这个时候，日本汽车企业一方面通过一轮又一轮无休止的削减成本，创造强于其他各国汽车企业的价格优势，同时通过东方式的质量管理风格，严格把握着产品的质量形象，使日本汽车成为集价格与质量为一身的“物美价廉”的产品，不断蚕食着美国汽车企业的市场份额。

到了20年代80年代中后期，经过激烈的汽车终端产品市场的较量，美国三大汽车公司虽然在各个档次的汽车市场份额中仍然高于日本，但不足以将日本同行淘汰出局，相反，日本汽车厂商有后来居上的势头。

（二）巨幅亏损促使美国汽车企业谋求对外联盟发展

在日本汽车的冲击之下，美国厂商被逼得走投无路。

一些小厂损失惨重，不得不关闭歇业。

曾经在美国市场上尽显辉煌的克莱斯勒公司也处于破产的边缘，再也没有往日的盛况，1977年底，其在美国的6家工厂就已经被迫关闭了4家，公司亏损也是连年增加。

1978年，克莱斯勒的亏损就高达2亿美元，1979年12月，美国议会通过拯救“克莱斯勒”法案，政府提供克莱斯勒15亿美元的联邦贷款保证，然而一切均无济于事，克莱斯勒的财政赤字如同丢了魂一样一泻千里，1979年，其赤字数为11亿美元，到了1980年则高达17亿美元，创了美国企业赤字历史的最高记录，一个曾经风靡全球的汽车大亨地位岌岌可危。

与克莱斯勒一样，美国汽车业的另外两大巨头的日子也并没好到哪去。

1980年，福特汽车公司赤字达到15.4亿美元，仅次于克莱斯勒；同年，通用汽车公司的亏损也高达7亿多美元。

伴随数目惊人的公司赤字的是美国本土汽车企业产销量的大幅度缩水，1979年，美国国产小轿车的销售量比上一年骤减了10.5%，仅为833万辆，1980年更是减少到658万辆。

而世界另一头的日本汽车企业却个个赚得盆满钵溢，有数据显示，1979年，日本汽车在美国市场的占有率约为17%，1980年则上升为24%，并以1100余万辆的年产量，压倒美国成为世界第一汽车制造大国。

俗话说“穷则变、变则通”，这种市场力量的对比，促使美国企业管理理论和实业界反思美日汽车厂商之间新的竞争关系。

其中一个结果，就是发现日本汽车厂商并不是只在产品终端市场和对手竞争，而是在更深的如何更有效配置企业范围内资源的层次上和对手竞争。

日本企业利用富含知识价值的核心竞争能力抢占市场，而不是基于生产能力的过剩展开企业的多角化战略。

于是，美国三大汽车公司从20世纪80年代起，纷纷和日本汽车同行结盟，企图通过这种联盟偷师日本企业的管理战略，创造新的利润空间。

三、横向合作

（一）以通用为榜样

在美国三大汽车巨头中，通用汽车公司是最早发现这种市场格局的对比，并及时顺应市场变化的。

占据美国汽车市场头把交椅的通用汽车公司一直很注重观察全球市场的变化，在20世纪70年代初期，为了提高对世界情况变化做出反应的效率，通用汽车公司还修改了长期以来所采用的拥有百分之百股权的政策，通过相互参股，拥有部分股权等方式与世界范围内的大型汽车生产企业展开合作。

早在20世纪70年代初，通用汽车公司展开了与日本汽车企业的合作，自1971年以来，他先后与日本五十铃汽车公司和铃木汽车公司结成联盟，共同开发世界汽车市场。

20世纪80年代初，通用汽车公司与丰田汽车公司建立了一家新联合汽车制造公司（NewUnitedMotorManufacturingInc.，MUMMI）。

这场以相互学习为战略价值的联盟一方面让丰田汽车公司学会如何在美国与供应商和工人打交道，另一方面让通用汽车公司学会丰田的及时供应制生产方法。

此外，更重要的是，通过这场战略联盟，通用汽车公司得到了丰田高效率制造系统的第一手资料，并把这些经验实施到自己的其他工厂中。

例如，双方共同筹建的这家NUMMI汽车制造公司原本位于加利福尼亚佛雷蒙待的一家通用汽车厂里，但很快，在这家汽车工厂里成功运用的多种日本先进管理方法就被通用汽车公司移植到位于田纳西的生产工厂里了。

通用公司联盟的成功让公司成功阻止了自身与日本生产企业间生产效率差距的加大，他们甚至还创造了一个名词“新联合汽车制造化”（NUMMInization）来描述自己向丰田汽车公司学习的成功。

通用汽车公司的成功给克莱斯勒指明了一条重获新生的道路，为了挽救公司，克莱斯勒的高层开始想方设法与外国大汽车公司结成联盟，同谋发展。

他们一方面直接与国外汽车生产企业对话，寻找横向联盟合作的可能，另一方面则不断加强与原材料供应商的合作，纵向寻求突破。

（二）拜三菱为师

1985年，克莱斯勒公司与日本三菱公司合资组建钻石星汽车公司（Diamond-star），合作在美国伊力诺斯州生产小型汽车。

与通用汽车公司一样，克莱斯勒此番的主要目标也是获得关于日本企业经营管理和制造技术的第一手资料，这场横向联盟合作在一定程度上实现了克莱斯勒的起死回生。

为了全方位近距离地观看三菱公司的“本色演出”，在这场横向联盟中，克莱斯勒公司有意退出了对联盟的日常管理，全部经营活动都交由三菱公司负责。

它希望通过观察学习日本公司在开发和制造新型汽车时，如何处理可能遇到的设计、操作上的困难。

在向三菱公司学习的过程中，为了进一步拓宽知识来源和基础，克莱斯勒公司采取了这样五种战略：

（1）领导阶层积极支持；

（2）鼓励员工参观联盟；（3）提前设计培训计划；（4）选拔有潜力的管理者；（5）挑选求知欲强的员工进行培训。

可以发现，克莱斯勒公司的五种战略几乎都是围绕着“学习”这个目标展开的。

为了保证学习的有效性，克莱斯勒强调领导人员的积极参与，尤其强调领导阶层必须向公司员工明确说明为什么学习是公司的重要目标以及怎样才能获得有益的信息。

为了最大程度地发挥钻石星汽车公司的示范作用，克莱斯勒公司高层管理部门一直鼓励各个级别、各个部门的员工通过参观钻石星汽车公司学习必要的技术知识。

此外，克莱斯勒还与三菱公司就员工培训事宜达成协议：

由克莱斯勒负责培训期间的一切费用和员工的食宿接待等问题，并尽量避免扰乱钻石星汽车公司的正常工作。

通过采取目标明确的学习战略，利用与钻石星汽车公司独特的联系学习崭新的管理方法和组织技巧，克莱斯勒在公司业务和收益上很快得以重振雄风。

1993年克莱斯勒共售出汽车250万辆，平均每辆获利848美元；而相比之下，通用汽车公司每辆车的平均利润仅为26美元，福特汽车公司每辆车的平均利润也只有158美元。

1994年第一季度公司净利润高达9．38亿美元，比上年同期增长77％。

每辆车的平均利润也大大超过了公司在底特律的竞争对手——通用汽车公司和福特汽车公司。

此外，随着通过钻石星公司学到的新技术和新思维在克莱斯勒内部的贯彻施行，钻石星汽车公司的技术和管理模式很快被克莱斯勒复制到公司其他项目中。

在后来的LH计划和Viper计划中，克莱斯勒把其轿车和卡车的生产操作组织成一个统一的生产团队，由灵活、机动、职能交叉的专家掌管——这些专家很多都来自于在钻石星公司培训过的员工——并把汽车工程中的设计和制造这两个原本是截然分开的部门结合在一起。

这种交叉职能的团队组织模式一方面大大节省了人力开支，另一方面也减少了试验成本的支出。

例如在LH项目中，由于与Viper项目实现了协同，其总共只用了44辆试验车，而传统的操作要用去100辆，这种进步节省了大量成本。

试验车的平均成本是40万美元，这个数字还不包括维修保养费，所以仅此一项就节约了2200万美元。

另外，试验车一次性通过碰撞测试，这是克莱斯勒公司发展史上的一个重大里程碑。

钻石星汽车公司在汽车零部件安装上的经验，也为克莱斯勒的生产革新增添了更多先进的方案。

过去，汽车的各个部分，两侧、顶篷、后座、底盘等部件的安装都是在不同的工作车间里分开进行的。

由于每个车间是分开的，不能很好协调，从而增加了出错的机会，经常需要重新安装。

但是在钻石星汽车公司的车间里，这些步骤都是在同一个车间进行，这不仅提高了汽车质量，而且大幅度缩短了安装时间。

四、纵向发展

（一）急需变革的供销关系

从横向的联盟伙伴那里学习知识和技术仅仅是个克莱斯勒新生的开始，为克莱斯勒带来更大成功的是克莱斯勒开始寻找向纵向发展，并与零部件供应商达成联盟合作关系的途径。

传统上，美国汽车制造商和其他零部件供应商的关系是敌对的。

制造商担心，如果其零部件供应商的实力加强，自身讨价还价的能力便会被削弱，从而在采购汽车零部件时，失去对价格的控制。

为了防止供应商的发展壮大，汽车生产商常常煞费苦心地设计出各种防范措施限制供应商的发展。

这些措施包括信息保密、压低对方价格、盗用对方机密、拖延付款日期、挖走人才等。

总的来说，制造商和零部件供应商之间是一种典型的信息不对称博弈过程。

为了防止自家后院失火，美国汽车制造商往往通过各种手段实现对零部件供应商的控制，以美国通用汽车公司为例，他们就制定了这样一系列措施来防范零部件生产商给自己造成的潜在威胁：

（1）汽车的关键部分，如发动机