组织结构与职位设计实务讲座PPT格式课件下载.ppt

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根根据据时时代代和和市市场场的的变变化化，进进行行组组织织结结构构设设计计或或组组织织结结构构变变革革（再再设设计计）的的结结果果是是最最大大幅幅度地提高企业的运行效率和经济效益。

度地提高企业的运行效率和经济效益。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座71.1.21.1.2企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式1.直直线线型型：

直线型是最原始的一种组织结构形式，即由企业的负责人直接对企业的员工实施直接领导。

目前这种组织结构形式只适用于手工作坊式的小型企业。

2.直直线线职职能能型型：

直线职能型是目前企业中应用最广泛的一种组织结构形式。

企业总经理通过各职能业务部门对各下属单位进行领导，各职能业务部门辅助总经理对各下属单位的工作进行领导和专业性指导。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座81.1.21.1.2企业组织结构的基本形式企业组织结构的基本形式3.矩阵型：

矩阵型：

矩阵型是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结构形式。

这种组织结构形式多用于项目管理。

4.事业部制事业部制：

事业部制是一种最新的组织形式，也是一种集权、分权结合较好的组织形式。

事业部不是法人，不能直接对外进行经营活动。

但事业部要进行独立核算，有人、财、物的使用权。

目前事业部制在大型企业中被广泛应用。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座9总裁第一事业部第二事业部第三事业部研发生产财务营销研发生产财务营销研发生产财务营销图1事业部制组织结构图事业部制组织结构图事业部制组织结构图三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座105.5.混合型组织结构：

混合型组织结构：

副总第四事业部副总第三事业部副总第二事业部副总第一事业部营销营销营销营销生产生产生产生产财务财务财务财务研发研发研发研发人力资源总监总裁营销副总投资副总财务副总技术副总5.混合型组织结构：

图2混合型组织结构图三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座111.1.31.1.3企业组织结构中的主要职企业组织结构中的主要职能部门和辅助职能部门能部门和辅助职能部门处于企业价值链中的业务部门称为企业的“主要职能部门”，如研发、生产、营销等部门；

不处于企业价值链中的部门，其职能主要是参谋、建议、服务，这些部门称为企业的“辅助职能部门”。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座121.31.3组织结构设计的操作方法组织结构设计的操作方法1.3.11.3.1确定企业的主导业务流程确定企业的主导业务流程1.3.21.3.2确定企业的管理层次与管理幅度确定企业的管理层次与管理幅度1.3.31.3.3从主导业务流程上划分企业的各种职从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门能管理部门1.3.41.3.4企业辅助职能部门的设置企业辅助职能部门的设置1.3.51.3.5从管理流程上确定各部门之间的协从管理流程上确定各部门之间的协作关系作关系1.3.61.3.6制定企业制定企业“组织手册组织手册”1.3.71.3.7以操作的顺畅性和客户满意度来验以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性证组织结构设计的正确性三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座131.3.11.3.1确定企业的主导业务流程确定企业的主导业务流程如前所述，在进行企业的组织结构设计之前，首先应确定企业的主导业务流程。

如果企业的组织结构重组或调整，也要先重新梳理原有的主导业务流程。

主导业务流程描绘了本企业的内部价值链关系，即主导业务流程应该是一个增值流程，如果不是增值流程就说明企业盈利模式存在问题。

因此又可以说确定企业主导业务流程的过程实质上是检查企业盈利模式是否合理的过程。

这一项工作对于企业，特别对高新技术企业是大有裨益的。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座141.3.21.3.2确定企业的管理层次与管理幅度确定企业的管理层次与管理幅度在确定了企业的主导业务流程后，要确定企业的管理层次与管理幅度。

通常情况下，中、小型企业三个层次就足以满足需求了，即高层、中层、基层。

如果是拥有下属企业的集团性公司可以到四层，即高层、中层（下属企业的高层）、基层（下属企业的中层）、下属企业的一般员工或操作工人。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座151.3.21.3.2确定企业的管理层次与管理幅度确定企业的管理层次与管理幅度从现代组织管理的角度来看，管理层次与管理幅度，二者本身就存在着相互制约的关系。

其中重要的还是管理幅度的控制。

因为上一级管理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定局限，所以我们不提倡一味强调减少管理层次与盲目增大管理幅度，管理层次过少和管理幅度过大都会造成企业内部的管理松弛。

通常情况下，我们认为一般企业管理层次分三层，管理幅度为69人比较合适。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座161.3.31.3.3从主导业务流程上划分企业的各种职从主导业务流程上划分企业的各种职能管理部门能管理部门严格意义上讲企业的各种职能管理部门应该依据主导业务流程划分。

例如，通常的工业制造企业，主导业务流程应该是产品研发产品设计原材料采购产品制造仓储保管销售售后服务这样一个过程。

业务或经营部门应该包括产品研发部、产品设计部、原材料采购部、产品制造部、仓储保管部、销售部、售后服务部等。

当然这些部门可以视工作量的大小合并或分拆。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座171.3.41.3.4企业辅助职能部门的设置企业辅助职能部门的设置通常我们把游离于企业价值链和主导业务流程之外的业务工作部门，如财务管理、人力资源管理、后勤保障管理、安全管理、办公事务管理等部门称为“辅助职能部门”。

这些部门也可以视工作量的大小合并或分拆。

例如，有的企业行政部包括办公事务管理、后勤保障管理、人力资源管理、安全管理等，也有的由于企业规模较大，分别设立几个部门完成这几项工作。

通常单独设立财务部进行财务管理，不和其他部门合并在一起。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座181.3.51.3.5从管理流程上确定各部门之间从管理流程上确定各部门之间的协作关系的协作关系在企业的部门设置工作完成之后，我们还要预先从管理流程上确定各部门之间的协作关系。

在主导业务流程上的部门之间的关系，毫无疑问要遵照主导业务流程所确定的上、下游关系。

但是主要职能部门和辅助职能部门之间的协作关系在组织结构设计时，就要事先考虑周全，避免在企业运营中出现各种各样的问题。

例如，在处理企业决策、资金使用、固定资产购置等重大问题时，各部门应该是一种怎样的协作关系要考虑周全。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座191.3.51.3.5从管理流程上确定各部门之间从管理流程上确定各部门之间的协作关系的协作关系解决这个问题的最好方法，是除了主导业务流程之外，再做出一些子流程，如企业的决策流程、资金使用和预算管理流程、固定资产管理流程等。

通过对这些子流程的编制和分析，确定各部门之间的协作关系。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座201.3.61.3.6制定企业制定企业“组织手册组织手册”一个管理规范的企业应该在组织结构设计工作完成后，编制本企业的组织手册，下发给企业的各部门及高、中层管理人员。

组织手册至少要包括下列内容：

（1）企业的组织结构图；

（2）企业各部门和各下属单位的职能分解表；

（3）企业各部门和各下属单位的职位设置表；

（4）企业的主导业务流程图；

（5）重要的组织管理原则。

三顾咨询三顾咨询三顾咨询三顾咨询2022/10/30组织结构与职位设计实务讲座211.3.71.3.7以操作的顺畅性和客户满意度以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性来验证组织结构设计的正确性组织结构设计是否合理，要以操作的顺畅性和客户的满意度来验证。

通常我们在组织结构设计的半年或一年后，要在企业的内部和外部分别征求对企业组织结构的意见。

在企业的内部，主要是检查操作的顺畅性，可以通过高、中、基层干部的满意度来评价；

在企业的外部，主要是检查客户的满意度，可以通过对客户的访问