组织级项目管理成熟度(OPM3)PPT格式课件下载.ppt

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现有的过程哪些地方需要改进？

应最先从何处开始改进？

3.常用项目管理成熟度模型常用项目管理成熟度模型自CMM（CapabilityMaturityModelforSoftware）推出以来，已有约30种项目管理成熟度模型出现，其中比较有影响的有以下几种：

（1）Kerzner的PMM模型

（2）PMI的组织级项目管理成熟度模型（3）PMSolution公司的PMMM（4）ESIInternational的PMMM（5）Capstone公司的PMMM（6）KLR公司的PMMM4.CMM产生背景20世纪70年代中期，美国国防部曾立题专门研究软件项目做不好的原因，发现70%的项目是因为管理不善而引起，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。

到了20世纪90年代中期，软件管理工程不善的问题仍然存在，大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

CMM产生背景软件项目失败的主要原因有：

需求定义不明确；

缺乏一个好的软件开发过程；

没有一个统一领导的产品研发小组；

子合同管理不严格；

没有经常注意改善软件过程；

对软件构架很不重视；

软件界面定义不善且缺乏合适的控制；

软件升级暴露了硬件的缺点；

关心创新而不关心费用和风险；

军用标准太少且不够完善等等。

在关系到软件项目成功与否的众多因素中，软件度量、工作量估计、项目规划、进展控制、需求变化和风险管理等都是与工程管理直接相关的因素。

由此可见，软件管理工程的意义至关重要。

4.CMM的理论基础全面质量管理的过程管理和持续改进思想思想来源于已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管理。

美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企业都先后采用了TQM，并取得了满意的效果。

受到制造业成功运用TQM的启发，IBM公司的WattsHumphrey和RonRadice率先将全面质量管理的“过程管理”和“持续改进”的思想应用于软件开发领域，收到了很大的成效。

1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI（软件工程研究所），同时将他的全面软件质量管理（Totalsoftwarequalitymanagement）的概念带到了卡内基.梅隆大学件研究所SEI，这成为了CMM的主要理论基础。

1987年，受美国国防部的委托建立了CMMCMM是对于软件组织在定义、实施、度量、控制和改善其软件过程的实践中各个发展阶段的描述。

其所依据的想法是：

只要集中精力持续努力去建立有效的软件工程过程的基础结构，不断进行管理的实践和过程的改进，就可以克服软件生产中的困难。

CMMCMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践CMM分为五个等级：

一级为初始级，二级为可重复级，三级为已定义级，四级为已管理级，五级为优化级。

从当今整个软件公司现状来看，最多的成熟度为1级，多数成熟度为2级，少数成熟度为3级，极少数成熟度为4级，成熟度为5级的更是凤毛麟角。

五阶段初始级（Initial）可重复级（Repeatable）确定级（Defined）可管理级（Managed）优化级（Optimizing）有纪律的过程标准一致的过程能预见的过程不断改进的过程CMM的五个层次的五个层次成熟度等级1：

初始级（Initial）组织基本上没有健全的软件工程管理制度。

每件事情都以特殊的方法来做。

如果一个特定的工程碰巧由一个有能力的管理员和一个优秀的软件开发组来做，则这个工程可能是成功的。

然而通常的情况是，由于缺乏健全的总体管理和详细计划，时间和费用经常超支。

结果，大多数的行动只是应付危机，而非事先计划好的任务。

软件过程完全取决于当前的人员配备，所以具有不可预测性，人员变化了，过程也跟着变化。

结果，要精确地预测产品的开发时间和费用之类重要的项目，是不可能的。

可重复级（Repeatable）有些基本的软件项目的管理行为、设计和管理技术是基于相似产品中的经验，故称为“可重复”。

采取了一定措施，这些措施是实现一个完备过程所必不可缺少的第一步。

典型的措施包括仔细地跟踪费用和进度。

不像在第一级那样，在危机状态下方行动，管理人员在问题出现时便可发现，并立即采取修正行动，以防它们变成危机。

关键的一点是，如没有这些措施，要在问题变得无法收拾前发现它们是不可能的。

在一个项目中采取的措施也可用来为未来的项目拟定实现的期限和费用计划。

已定义级（Defined）已为软件生产的过程编制了完整的文档。

软件过程的管理方面和技术方面都明确地做了定义，并按需要不断地改进过程，而且采用评审的办法来保证软件的质量。

在这一级，可引用CASE环境（Computer-aidedsoftwareengineering）来进一步提高质量和产生率。

而在第1级过程中，“高技术”只会使这一危机驱动的过程更混乱。

已管理级（Managed）公司对每个项目都设定质量和生产目标。

这两个量将被不断地测量，当偏离目标太多时，就采取行动来修正。

利用统计质量控制，管理部门能区分出随机偏离和有深刻含义的质量或生产目标的偏离（统计质量控制措施的一个简单例子是每千行代码的错误率。

相应的目标就是随时间推移减少这个量）。

优化级（Optimizing）组织的目标是连续地改进软件过程。

这样的组织使用统计质量和过程控制技术作为指导。

从各个方面中获得的知识将被运用在以后的项目中，从而使软件过程融入了正反馈循环，使生产率和质量得到稳步的改进。

采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。

分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。

达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。

关键过程域：

（KPA）CMM2:

可重复阶段需求管理：

requirementmanagement软件项目计划：

softwareprojectplanning软件项目跟踪和监督：

softwareprojecttrackingoversight软件子合同管理：

softwaresubcontractmanagement软件质量保证：

softwarequalityassurance软件配置管理：

softwareconfigurationmanagement关键过程域：

（KPA）CMM3:

已定义阶段组织过程焦点：

organizationprocessfocus组织过程定义：

organizationprocessdefinition培训大纲：

trainingprogram集成软件管理：

integratedsoftwaremanagement软件产品工程：

softwareproductengineering组间协调：

intergroupcoordination同行评审：

peerreview关键过程域：

（KPA）CMM4:

已管理阶段定量管理过程：

quantitativeprocessmanagement软件质量管理：

softwarequalitymanagement关键过程域：

（KPA）CMM5:

优化阶段缺陷预防：

defectprevention技术改革管理：

technologychangemanagement过程更改管理：

processchangemanagement每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：

每一成熟度等级组织的特征和关键过程区域见下表：

等等级描述描述关关键过程区域程区域初始级软件过程的特点是无秩序的，偶尔甚至是混乱的。

几乎没有什么过程是经过定义的，成功依赖于个人的努力。

没有需执行的过程可重复级已建立基本的项目管理过程去跟踪成本、进度和功能性。

必要的过程纪律已经就位使具有类似应用的项目，能重复以前的成功。

需求管理软件项目策划软件项目跟踪和监督软件分合同管理软件质量保证软件配置管理已定义级管理活动和工程活动两方面的软件过程均己文档化、标准化，并集成到组织的标准软件过程。

全部项目均采用供开发和维护软件用的组织标准软件过程的一个经批准的剪裁版本。

组织过程焦点组织过程定义培训大纲集成软件管理软件产品工程组间协调同行评审已管理级己采集详细的有关软件过程和产品质量的度量。

无论软件过程还是产品均得到定量了解和控制。

定量过程管理软件质量管理优化级利用来自过程和来自新思想、新技术的先导性试验的定量反馈信息，使持续过程改进成为可能。

缺陷预防技术改革管理过程更改管理CMM实施步骤5.K-PMMM美国著名咨询顾问和培训师科兹纳（HaroldKerzner）博士2001年在其著作“StrategicPlanningforProjectManagementUsingaProjectManagementMaturityModel”中提出成熟度分为五层，每个层次都有评估方法和评估题，可以汇总评估本梯级的成熟度，分析不足和制订改进措施，确定是否进入下一梯级。

针对第一层次，有80道类似PMP考试的选择题；

第二层次有20道评分题；

第三层次有42道选择题；

第四层次有24道评分题；

第五层次有16道评分题。

K-PMMM分级：

通用术语（CommonLanguage）：

在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。

通用过程（CommonProcesses）：

在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目单一方法（SingularMethodology）：

用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。

基准比较（Benchmarking）：

将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作持续改进（ContinuousImprovement）：

从基准比较中获得的信息建立经验学习文档，组织经验交流，