营业组日常管理PPT课件下载推荐.ppt

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能够有收获能够有收获感觉好，则表现佳感觉好，则表现佳22、保证出勤率的因素、保证出勤率的因素差勤制度成功早会充分沟通和谐团队氛围四、辅导面谈四、辅导面谈小丫的心事小丫的心事李小丫，女，李小丫，女，33岁，入司六个月。

原来从事个体服岁，入司六个月。

原来从事个体服装销售。

装销售。

入司后心态比较积极，今年一月保费入司后心态比较积极，今年一月保费4000元，二元，二月保费月保费3000元，但是本月不爱上班，而且半个月过去元，但是本月不爱上班，而且半个月过去了，还是零业绩。

了，还是零业绩。

李小丫怎么了？

如果你是主管，你怎样和她面谈？

小组讨论（十分钟）小组讨论（十分钟）1.李小丫什么原因导致最近状态不好？

李小丫什么原因导致最近状态不好？

2.主管会以什么方式开始面谈？

具体的开场问主管会以什么方式开始面谈？

具体的开场问题？

题？

3.面谈中，主管会问什么问题？

面谈中，主管会问什么问题？

4.主管如何发现了李小丫的问题？

主管如何发现了李小丫的问题？

5.采用什么方法解决问题？

采用什么方法解决问题？

展示一下展示一下小组研讨结果吧小组研讨结果吧.辅导面谈的定义辅导面谈的定义两两个个人人会会面面做做交交谈谈。

二二、何何谓谓主主管管的的辅辅导导面面谈谈？

两两个个人人进进行行有有目目的的的的交交谈谈。

一一、何何谓谓面面谈谈？

三三、辅辅导导面面谈谈的的目目的的？

发发现现问问题题分分析析问问题题找找出出解解决决方方法法。

帮助被辅导者确认绩效差异帮助被辅导者确认绩效差异帮助被辅导者确认绩效差异帮助被辅导者确认绩效差异寻找引起绩效差异的原因寻找引起绩效差异的原因寻找引起绩效差异的原因寻找引起绩效差异的原因采取相应措施消除绩效差异采取相应措施消除绩效差异采取相应措施消除绩效差异采取相应措施消除绩效差异辅导面谈的目的辅导面谈的目的发现问题发现问题分析问题分析问题解决问题解决问题执执行行最终实现的效果：

被辅导人保证改善自己的行为！

最终实现的效果：

辅导面谈的步骤辅导面谈的步骤步骤一：

确认绩效差异步骤一：

确认绩效差异步骤二：

找出引起绩效差异的原因步骤二：

找出引起绩效差异的原因步骤三步骤三:

确定改善绩效的措施确定改善绩效的措施步骤一：

确认绩效差异如果想让业务员达到满意的绩效表现，最好的方法就是让他们知道他们目前的绩效表现如何。

要确认绩效差异的存在，必须事先要确认绩效差异的存在，必须事先设立绩效标准！

设立绩效标准！

如何为属员设立绩效标准？

1、具体、具体数字和时间期限数字和时间期限2、可行、可行双方共同的标准双方共同的标准.技巧技巧知识知识动机动机步骤二：

找出引起绩效差异的原因能够定义并理解要做的工作能够定义并理解要做的工作能成功地将知识转化为技巧去行动能成功地将知识转化为技巧去行动行动的欲望和信心行动的欲望和信心绩绩效效差差异异来来源源步骤三：

确定改善绩效的措施步骤三：

确定改善绩效的措施最终实现的效果被辅导人保证改善自己的行为！

辅导面谈的辅导面谈的10个问题个问题辅导面谈的10个问题是辅导面谈基本思路的细解!

问题14：

确认绩效差异。

问题56：

检测是否技巧不足，并采取相应措施。

问题710：

检测是否在动机有问题，并采取相应措施。

第一部分：

确认绩效差异第一部分：

确认绩效差异问题1：

你知道我今天为什么要找你谈话吗？

问题2：

你知道我对你的期望吗？

问题3：

你知道吗，我对你现在的状况很担心？

问题4：

出于对你的关心，对你现在的状况我必须和你谈谈，你能理解吗？

第二部分：

检测是否技巧不足第二部分：

检测是否技巧不足问题5：

你能示范一下吗？

问题6：

如果我安排训练，你会运用在工作中吗？

第三部分：

检测是否动机方面有问题第三部分：

检测是否动机方面有问题问题7：

你技巧掌握的很好，为什么不用呢？

问题8：

按我说的做，会让你感觉为难吗？

问题9：

你的工作还有没有其他困难？

问题10：

这能解决你的问题吗？

进行辅导面谈的注意事项进行辅导面谈的注意事项面谈中发现的问题能够当场解决的，尽量当场解决；

不能当场解决的，要和业务员约好解决的时间和方式；

在确定要进行辅导面谈后，一般应提前一天和业务员约好时间，在早会开完之后把业务员留下来进行辅导面谈，时间应控制在一小时之内；

主管不要总是将辅导面谈引导成自己最熟悉、最容易执行的氛围和方主管不要总是将辅导面谈引导成自己最熟悉、最容易执行的氛围和方式中去，这不利于揭示被辅导者的真实问题。

式中去，这不利于揭示被辅导者的真实问题。

面谈频度表格面谈频度表格定期定期每周面谈组员每周面谈组员每周面谈组员每周面谈组员月初（上月绩效分析）月初（上月绩效分析）月初（上月绩效分析）月初（上月绩效分析）季度初（问题分析）季度初（问题分析）季度初（问题分析）季度初（问题分析）年初（去年问题分析）年初（去年问题分析）年初（去年问题分析）年初（去年问题分析）新人入司后新人入司后新人入司后新人入司后晋升前后晋升前后晋升前后晋升前后不定期不定期与目标有差距时与目标有差距时与目标有差距时与目标有差距时小丫的心事小丫的心事李小丫，女，李小丫，女，33岁，入司六个月。

真正的辅导面谈是一系列活动的一个环节，真正的辅导面谈是一系列活动的一个环节，其逻辑顺序是：

设立标准、考察绩效、辅导面谈。

其逻辑顺序是：

掌握了辅导面谈的技巧，能为主管提供一个在掌握了辅导面谈的技巧，能为主管提供一个在各种环境下与业务员进行交流沟通的架构或流程。

各种环境下与业务员进行交流沟通的架构或流程。

三个事实三个事实不可否认，业务员绩效差，绝不仅仅是个人技不可否认，业务员绩效差，绝不仅仅是个人技能的问题，很可能主管的辅导存在缺陷。

能的问题，很可能主管的辅导存在缺陷。

辅导面谈总结辅导面谈总结辅导面谈可以有很多种情况，但最终结果应该是：

如果业务员的技能不足，要让他同意接受训练，并使用这种技巧；

如果是业务员的动机有问题，应该修正他的动机，让他愿意去做。

辅导面谈一方面可以寻找、确定并解决绩效差异的方法，同时也为接下来进行个案研讨、角色扮演、陪同拜访做准备。

只有通过正确的辅导面谈，才能寻找到合适的辅导方式进行辅导，提升被辅导者的绩效。

五、有效激励五、有效激励激励的误区激励的原则激励的方法激励的策略一起探讨一起探讨常见的激励误区

（一）常见的激励误区

（一）误区一：

激励是公司的事误区一：

激励是公司的事激励不仅仅是制度性或政策性的激励，它是一个广义的概念激励不仅仅是制度性或政策性的激励，它是一个广义的概念包括组织气氛、人事关系，经理的工作风格、人格魅力、威信，包括组织气氛、人事关系，经理的工作风格、人格魅力、威信，对下属的认可与赞美，与下属之间的信任等对下属的认可与赞美，与下属之间的信任等职业经理的激励对下属起着非常重大和微妙的作用职业经理的激励对下属起着非常重大和微妙的作用管理者才是激励的源泉所在管理者才是激励的源泉所在!

常见的激励误区

（二）常见的激励误区

（二）误区二：

激励误区二：

激励=奖励奖励激励与奖励的差异激励与奖励的差异奖励奖励激励激励$奖励侧重于事后。

奖励侧重于事后。

$对下属的工作给予表对下属的工作给予表彰，或奖励一定的金钱、彰，或奖励一定的金钱、奖品等，是对结果加以奖品等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。

表扬和鼓励的行为。

$从下属内在的动力出发，从下属内在的动力出发，是员工在开始工作时就充满是员工在开始工作时就充满热情，发挥潜能，这是一种热情，发挥潜能，这是一种内在的、更深刻的激励下属内在的、更深刻的激励下属工作方式。

工作方式。

$激励主要在事前，奖励激励主要在事前，奖励只是激励的一个方面。

只是激励的一个方面。

常见的激励误区（三）常见的激励误区（三）误区三：

随意的激励误区三：

随意的激励n激励时有时无：

做同样的成绩今天激励，明天就没了做同样的成绩今天激励，明天就没了n激励时大时小：

同样业绩激励力度总是不一样同样业绩激励力度总是不一样n激励时强时弱：

有时力度太大，资源耗尽，有时就不激励有时力度太大，资源耗尽，有时就不激励n激励言行不一：

常口头答应，实际没有常口头答应，实际没有n激励因情绪而变：

高兴时猛夸，情绪差时大发脾气高兴时猛夸，情绪差时大发脾气n激励因人而异：

与自己关系好就大大激励与自己关系好就大大激励.如果激励经常是一种随意的行为，还不如不激励如果激励经常是一种随意的行为，还不如不激励第二部分：

激励的原则第二部分：

激励的原则一、公平原则一、公平原则二、刚性原则二、刚性原则三、时机原则三、时机原则四、清晰原则四、清晰原则公平原则公平原则公平原则：

公平原则：

对相同的业绩给予相同奖励或不同业绩给予不同奖励。

影响公平的非制度因素：

$职责不明职责不明$规则不清晰透明规则不清晰透明$不信任不信任$老想搞平衡老想搞平衡$经理人没有经理人没有“一碗水端平一碗水端平”$评估上的偏差评估上的偏差几种不公平现象：

几种不公平现象：

$不同业绩给予了相同奖赏不同业绩给予了相同奖赏$相同业绩给予了不同奖赏相同业绩给予了不同奖赏$下属之间攀比下属之间攀比$部门之间攀比部门之间攀比$公司之间攀比公司之间攀比$今昔对比今昔对比公平原则公平原则公平原则的要点一、特定的目标（职责）与特定的激励相适应二、规则事先公布三、及时解释和说明四、帮下属确立比较的参照物（一般下属会找对自己有利的参照物）刚性原则刚性原则激励只能上、不能下激励只能上、不能下激励的激励的“抗药性抗药性”公司的激励资源有限，经理人需合理使用资源并开发创新新资源公司的激励资源有限，经理人需合理使用资源并开发创新新资源激励的效果是有限的。

激励的效果是有限的。

所以：

$激励的力度只能先弱后强，细水长流激励的力度只能先弱后强，细水长流$要进行充分的投入产出分析要进行充分的投入产出分析$不能