美国式管理优质PPT.ppt

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例如石油公司、飞机制造、大型机器制造，其信念是注重未来，崇尚试验。

这种企业重视战略、等级观念强，权威、经验和专业知识倍受尊重。

人们合作良好，能容忍长期磨练，这样的企业文化往往能产生品质的发明及科学技术方向的重大突破。

如杜邦公司、通用电器公司。

注重过程的企业文化这类企业文化常存在于风险低、回收慢的企业如银行、保险公司、公用事业、国家直接经营的大企业，由于员工工作不能及时获取成交的反馈信息，因此人们关心的是怎样做事、做事的程序和手续、工作有条不紊，有一种锲而不舍的精神。

具有上述典型文化类型的企业并不多，往往在同一企业中存在着不同的文化，如销售部门多见工作努力玩时尽兴的文化，会计部门多见注重过程的文化，而研究发展部门则属于风险极大而成果不易见到的第三类企业文化。

出色的企业通常是巧妙地将四种文化特长揉和在一起，形成一种混合的、能适应环境变化的企业文化。

美国企业文化的特点贵在行动：

让管理人员走出办公室，巡视管理，对企业的经营化整为零，各个击破，不断地、多次进行试验等接近顾客：

重视服务、质量和可靠性。

开拓合适的市场，倾听用户的意见，满足顾客的需要，以取得顾客的忠诚和长期的效益自主创业：

鼓励革新闯将，允许失败，建立相应的激励机制，通过灵活的方式，沟通信息以人促产：

以人为本，尊重个人，让员工出人头地，成为胜利者，推崇个人奋斗倡导价值观：

每个公司都有一套坚持不变的信念或哲学，并贯穿于企业的整个经营过程。

不离本行：

当企业向多种领域扩展其业务时，紧靠自己的老本行，不贸然涉及陌生的行业。

精兵简政：

组织结构力求简单，尽量减少中间层。

宽严并济：

坚定的集中指导与最大限度的个人自主并存，一方面是严格的控制，另一方面尽量使普通职工享有自主权和发挥创业与革新精神。

美国企业管理风格广泛应用科学的管理方法和技术手段工业工程、运筹学、系统分析、工效学等有效管理方法大力推广。

现代化的管理技术和手段，主要是计算机和讯息网络的应用。

具有高效能的管理组织形式个人管理体制集权的职能部制分权的职业部制集权和分权的不同组合：

执行部制、矩阵组织、多维组织。

有不少激励职工提高劳动效益的办法主要表现在工资、奖惩、雇用、升降等方面，同时还有参与管理（工人自我管理）、目标管理、鱼缸式管理等新名目。

拥有一批专业知识丰富而管理能力又很强的管理人员，尤其是这方面的高层管理人员美国企业的管理人员具有管理能力与专业能力和处理人事关系的能力、适应环境变化的能力、自我认识能力、协调各方面工作的能力等美国企业培养管理人员的方法：

案例方法、处理突然事件、管理游戏、实验课方法、扮演角色方法、头脑“风暴”、自由讨论会、专题会、专门小组讨论会等。

美国现代管理风格除上述的几点外，还有10大观念：

战略观念、市场观念、变革观念、竞争观念、服务观念、专业化观念、素质观念、开发观念、经营观念、风险观念二.美国企业的组织结构普拉迪N坎德瓦拉以美国企业为考察对象指出：

组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面，组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。

以下从部门化、管理跨度、人员委员会等几个方面来综合评述美国企业的组织结构的职能和必要性，以及美国企业一般表现模式。

部门化部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。

组织结构的建立过程，实质上是部门化的开展过程。

部门化有各种类型，根据其不同的原则有：

按职能划分、按产品划分、按地理位置划分、按顾客划分。

按职能划分20世纪几乎所有的企业是按职能建立的，将组织划分为工程、人事、财务等部门。

总经理副总经理负责研究开发副总经理负责市场销售副总经理负责制造副总经理负责财务副总经理负责劳资关系按产品划分最高管理层根据所生产的各种产品来确定需要完成的目标，然后将各种专家分配道某一部门以实现这些目标。

总经理副总经理负责毛巾部副总经理负责床单部副总经理负责床罩部副总经理负责毛毯部按地理位置划分组织按其活动的每一重要地区来设定部门，大多数销售组织就是以这种方式来进行经营的。

主任东北部地区副总经理分管市场销售主任国外业务往来主任中西部地区主任西部地区主任南部地区按顾客划分其主要是由每个单位负责不同的市场或市场区段。

一个部门与普通顾客相联系。

副总经理负责市场销售主任零售市场主任公共机构市场主任批发市场委员会委员会是组织结构中的一种特殊组织形式。

以常委会、全委会、工作队、工作组等形式出现。

在企业中有董事会、财务委员会、管理委员会等。

委员会有不同的类型和不同的性质：

决策组织、执行组织、咨询参谋组织、调查组织。

委员会是一种以集体活动为主要特征的组织形式。

其中心思想是实行集体管理。

例如美国的杜邦公司的集团式管理。

集团式管理方法在美国属首创，其特点是建立执行委员会，以一批人来取代一个人进行决策。

三.美国企业的“人”美国传统企业崇尚权力至上，只坚持以物、以制度为中心的硬性管理使人成为物（机器）的附属品。

受日本企业管理的影响，美国企业对“人”的观念也发生了变化：

以物为本以物为本以人为本以人为本“人”的观念的变化工具人人是会说话的工具，人是像机器一样的生产工具。

经济人人要生存，需要养家糊口，就必须有一定的经济满足，以经济利益驱动的人，像机器那样工作。

经济人的观点使管理者与生产者找到了一个共同点，追求利润。

社会人“社会人”的观点：

（1）在一个群体中工作，不是单独存在的个体，而要与他人发生关系人际关系；

（2）人在群体中，往往有一种天然的归属感和安全感心理需求及心理关系；

（3）人的积极性发挥，不仅有经济动机，还有社会的满足。

“人”的观念反映在传统企业中的几个方面以制度为支柱的理性管理美国企业信奉制度条例万能，因此美国企业与个人是一种个人契约关系合同雇佣制。

双方都没有一种沉重的道义感，企业不呼唤忠诚。

职务工资制、职务标准化意识、个人责任权限明确。

决策高层说了算下属只是被告之。

制度清楚，不用管理者去进行说明教育，但它忽略了人的因素，不考虑对生产有重大反作用的情绪、情感等非理性因素。

重物的管理美国企业的传统管理把企业看作由厂房、机器、产品构成的实在物体，而人只是物的附属品。

因此他们的管理重物重制度。

只是把人作为一种手段，始终没有把人作为企业主体看待。

因此，美国企业并不考虑人的重大需要，如集体福利事业、职工的生儿育问题等等，而将这些看作是社会的责任。

但他们给予职工个人的工资可观，多劳多得，将“等价交换”的商品原则运用在管理者与被管理者之间。

“家长制”的管理美国传统企业制定严格的权力等级制度，从最高领导人到最低基层，都划分为各个等级，有了权力更可以奴役，美国企业盛行管理者专横、武断、粗暴、自以为是的管理作风，类似于家长制，个人说了算，而雇员只能够服从，只能够按照制度的规定和上级的命令去办事，这就压制了雇员的生产积极性，抑制了雇员创造力的发挥。

四.美国企业的计划与控制系统美国企业计划概述美国企业的目标管理美国企业的质量控制美国企业的库存控制美国企业的生产控制1.美国企业计划概述计划弹性大经常根据变化情况对计划进行修改制定计划考虑公司内外的多种因素，并运用现代化的预测技术制定计划的程序由上而下或者由下而上，同时注意协调。

美国企业计划的特点设计、计划、预算制度设计第一个P（Planning）指对目标、方针、政策的斟酌。

在设计中包含两项工作：

目标分析和备选方案分析。

预测后各备选方案产生，运用系统分析、成本效益分析等技术，比较各方案，选出最佳方案。

设计、计划、预算制度简称“PPBS”。

是针对组织目标，注意长期性及整体性规划，强调运用现代管理技术，使远、中、近期计划与预算密切配合，以便经济有效地运用各种资源的计划预算制度。

“PPBS”包含三部分：

设计、计划、预算制度计划编制的第二个P（Programming）指编制设计选定方案的具体实施工作计划或方指编制设计选定方案的具体实施工作计划或方案，包括多年度、产出水准、人员、投入分配等案，包括多年度、产出水准、人员、投入分配等各项目的计划。

各项目的计划。

预算筹划B（Budgeting）指按计划编制的多年度计划方案，除了各项业务所需资源的评价以外，相应列出年度的预算。

设计、计划、预算制度的特点是：

注重长期计划，考虑整体发展，应用系统分析等技术，确立计划结构、管理资源系统，形成“预算决定于计划，计划决定于目标”的整体企业计划预算制度。

报告设计会计计划系统分析审核预算投资及作业管理美国企业计划的编制自上而下的典型程序（Top-down-program）特点：

在战略计划的层次上明确表达企业的长期目标和提出总的涉及各计划等级的目标战略，由此推出战术和实施层的目标及策略。

优点：

有利于集中分配资源、统一计划的实施步骤、保证各分类目标与企业总目标之间的一致性和加强计划控制等。

缺点：

存在协调矛盾、信息过滤和实施困难的弊病。

自下而上的程序（Bottom-up-program）特点：

由基层的计划编制部门进行整理和汇总，最后形成企业的整体计划。

由于计划是从基层开始编制的，可以充分利用现场专业人员的信息和经验，体现计划前提的客观性，成为实现计划的推动力。

不能充分考虑各个计划与企业总计划、各计划层次与最高计划层次之间存在的相互关系，会产生分目标与企业总体目标不一致的矛盾。

交叉程序（IntersectProgram）Top-down-program与Bottom-up-program存在的弊病：

“逻辑的循环问题”，即人们没有上层目标的认识就不能进行下层目标的决策，反之亦然。

交叉程序由这两个基本的过程，即一个自上而下的先导过程和一个自下而上的反馈过程。

步骤如下:

集中制定企业的总体计划和决策目标，为下属部门及各等级层次制定各自的计划提供基本计划前提和框架。

由下属部门各等级层次分别制定各自的计划和分目标。

将这些计划逐级上报、汇总和进行评估与协调，修正与调整企业的总体计划和决策目标，并形成正式的计划文本，下达实施。

三者关系的示意图自上而下自下而上最低决策层最高决策层交叉程序2.美国企业的目标管理目标管理的概念为顾客提供完善的服务提高投资收益率提高收益率减少投资增加营业量降低成本销售多余设备增加租赁使用努力提高使用率减少设备使用时的危险性销售多余的基本设备销售多余的辅助设备延长设备使用寿命目标管理中目标是指一个目标体系。

目标具有多层次性，右图为美国州际电话公司的目标层次。

目标管理的内容公司最高经营者根据总和情况进行决策，确定总目标和基本方针，然后经过协商，让全体人员根据这个目标和总方针，依次制定基层单位目标和个人目标。

在完成目标任务过程中，实行授权管理。

上级给执行者实施目标应有的权限，不断检查，让执行者“自我控制”，独立地实现目标。

末期进行目标成果评价。

根据目标成果实现情况，给予相应的奖惩，