第二章：绩效管理方法PPT文档格式.ppt

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n共同目标与自设目标：

o共同目标：

共同目标：

公司（部门）要求各个部门（岗位）需达公司（部门）要求各个部门（岗位）需达到的目标到的目标o自设目标：

自设目标：

部门（岗位）根据具体工作需要设定的目部门（岗位）根据具体工作需要设定的目标（突出岗位及专业特性）标（突出岗位及专业特性）n巩固性目标和突破性目标v巩固性目标巩固性目标或维护性目标，来源于日常的基础性的工或维护性目标，来源于日常的基础性的工作，达成后作，达成后“没有不满意没有不满意”、没达成会产生、没达成会产生“不满意不满意”v突破性目标突破性目标或创新性目标，达成后能让人满意，没达或创新性目标，达成后能让人满意，没达成就成就“没有满意没有满意”22）目标管理与绩效管理的关系）目标管理与绩效管理的关系）目标管理与绩效管理的关系）目标管理与绩效管理的关系oo将重要的工作目标做为绩效目标将重要的工作目标做为绩效目标oo绩效目标的衡量作为绩效指标绩效目标的衡量作为绩效指标oo不同的重要性反映为绩效权重不同的重要性反映为绩效权重oo以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的以巩固性和突破性目标的划分为绩效考核奖与罚的“分水岭分水岭”（即绩效标准）（即绩效标准）目标管理目标管理绩效管理绩效管理uu奖罚奖罚奖罚奖罚“分水岭分水岭分水岭分水岭”3）基于目标管理的绩效管理过程o目标管理的基本过程制定与分解目标实施目标过程中的管理目标成果评价o目标的设定：

nn公司的战略目标（整体发展的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）nn岗位职责或部门职责岗位职责或部门职责nn结果结果nn过程过程目标的分解目标的分解目标的分解目标的分解董事会董事会总经理总经理部部门门1部部门门2部部门门3岗岗位位1岗岗位位2岗岗位位3战略战略公司目标公司目标部门目标部门目标岗位目标岗位目标部门目标部门目标检验检验岗位目标岗位目标检验检验公司目标公司目标检验检验结束结束YYYNNN公司公司部门部门岗位岗位人事总务部人事总务部全过程全过程提供方法提供方法和和工具支持工具支持o目标的检验：

nSMART检验：

检验：

目标是否符合目标是否符合SMART原则原则n协调性检验协调性检验：

部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡：

部门或岗位间目标是否冲突、需要相互制衡的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等的两部门或岗位间目标冲突以何种方式调节等n资源齐备性检验资源齐备性检验：

所需资源是否具备：

所需资源是否具备n全面性检验全面性检验：

下级目标之和是否大于上级目标：

下级目标之和是否大于上级目标n重要性及紧迫性检验重要性及紧迫性检验：

利用重要性及紧迫性检验矩阵确定：

利用重要性及紧迫性检验矩阵确定目标的优先顺序目标的优先顺序n分清两类目标分清两类目标：

根据目前管理水平分清巩固性目标与突破：

根据目前管理水平分清巩固性目标与突破性目标性目标o面谈smart原则s-specific直接具体原则：

面谈交流要直接而具体，不能做泛泛的，抽象的，一般性评价。

只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所做出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的m-motivate互动原则。

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应该鼓励员工多说话，充分表达自己的观点a-action基于工作原则。

绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎样做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格r-reason分析原因原则。

反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因t-trust相互信任原则。

没有信任，就没有交流。

缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张，烦躁，不敢放开说话，充满冷漠，敌意。

而反馈面谈是主管与员工的沟通过程，沟通想要顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

定义SMART原则（S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based）紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高目标重要性及紧迫性检验目标重要性及紧迫性检验目标重要性及紧迫性检验目标重要性及紧迫性检验悠着点悠着点量力而行量力而行紧紧迫迫性性程程度度低低高高重要性程度重要性程度低低高高确定顺序确定顺序紧盯目标紧盯目标成功成功首要任务首要任务vv设定目标时公司不同角色正确的立场设定目标时公司不同角色正确的立场高层管理人员：

高层管理人员：

明确公司战略目标并予以传达；

以及时的明确公司战略目标并予以传达；

以及时的信息传递手段克服信息不对称现象；

关注整体运行并及时信息传递手段克服信息不对称现象；

关注整体运行并及时有效协调部门目标相互关系；

营造良好的工作氛围；

提供有效协调部门目标相互关系；

提供资源支持；

制定相应的考核激励政策资源支持；

制定相应的考核激励政策nn中层管理人员：

中层管理人员：

加强对公司目标的理解；

克服与其他职位加强对公司目标的理解；

克服与其他职位的人攀比；

克服做熟不做生，惧怕挑战的心理；

克服讨价的人攀比；

克服讨价还价；

克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他还价；

克服部门本位主义、强调本部门目标、不关心其他部门；

为下属及上级提供支持部门；

为下属及上级提供支持nn基层管理人员：

基层管理人员：

克服尽量压低、相互攀比、接受命令和指克服尽量压低、相互攀比、接受命令和指示的习惯、个人目标与组织目标冲突示的习惯、个人目标与组织目标冲突o目标管理存在的问题：

n强调短期目标n目标设置困难n目标商定可能会带来管理成本的增加n目标管理倾向于Y理论，对员工做了过于乐观的假设n缺乏必要的行为指导三）标杆管理o标杆管理的内涵o标杆管理过程o标杆管理与绩效管理之间的关系1）标杆管理的内涵o标杆管理：

将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。

o其精髓在于“模仿创新”o标杆管理的类型：

n按照按照标的标的不同分类：

不同分类：

内部标杆管理、竞争标杆管理、功能标杆管理、流程标杆管理n按照企业运作层面企业运作层面不同分类：

o战略层标杆管理：

将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素o管理层标杆管理：

分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等，与之对比找出成功关键因素o操作层标杆管理：

主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。

2）基于标杆管理的绩效管理过程o确定标杆管理的目标：

标杆的内容与领域o标杆的选择o收集与分析数据：

深入分析标杆企业的经营模式，寻找绩效水平以及在管理实践的差异。

从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源，总结其成功的关键要领。

o系统学习与改进：

创造学习的环境、业务流程的重组、行为方式的转变等o评价与提高：

拟定绩效目标，提出改进方案。

标杆的选择o标杆的选择有两个基本标准：

卓越业绩、与本企业成本部门有相似的特点。

具体来说需要考虑以下因素：

n与战略的关系n可比性n前瞻性n多指标体系n标杆的合理性n动态的标杆目标主要收集的数据类型o作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。

n一类是标杆企业的资料和数据。

主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。

n另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。

o经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异o企业发展阶段的管理实践与业绩差异。

o企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。

o产品特性及生产过程的差异。

o经营环境与市场环境的差异。

标杆管理的优势与不足o优势：

侧重过程的分析，洞察优秀绩效的产生。

相对于目标管理来说不仅分析优秀绩效的表现，更了解了如何产生优秀绩效，有助于企业绩效的提升o局限：

战略趋同性造成简单模仿而忽视创新3）标杆管理与绩效管理之间的关系标杆管理标杆管理绩效管理绩效管理uu标杆内容标杆内容标杆内容标杆内容战略目标战略目标提升绩效提升绩效uu标杆选择标杆选择标杆选择标杆选择uu标杆瞄准标杆瞄准标杆瞄准标杆瞄准提升绩效的领域提升绩效的领域提升绩效的领域提升绩效的领域绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标绩效分析与提升绩效分析与提升绩效分析与提升绩效分析与提升四）KPIoKPI的内涵oKPI的设计oKPI的优势与不足1）KPI的内涵o关键绩效指标：

通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可动作的目标的工具，是企业目标、绩效管理系统的基础。

o关键绩效指标之作用n对岗位职责的考核n对预定目标的考核n对工作的导向作用n针对性管理工具n良性竞争o一般绩效指标:

影响企业基础管理的指标，体现了对企业各层次的履行规定与职责的基础管理要求。

o内涵：

n来源于部门或个人的职责n关键绩效指标的补充n关键绩效指标得以实现的保障2）KPI的设计o设计KPI的原则n目标导向原则nSMART原则n执行原则n客户导向原则n敏感性原则oKPI的来源n工作职责：

少数关键职责的确认和描述n部门或组织总目标：

该工作职位的人对总目标的贡献份额n业务流程：

该工作职业对流程终点的支持或服务价值设计KPI的步骤n分解战略目标，提取关键成功要素/确定工作产出n设计评价指标n设计评价标准与权重n关键绩效指标的审核关键成功要素o关键成功要素：

组织为了实现战略目标必须给予特别关注且需要持续注意的要素，包括当前及未来影响企业运营活动的成功要素。

o关键成功要素的提取方法：

n外部导向法标杆基准法n内部导向法成功关键法n综合法平衡记分卡外部导向法标杆基准法指指标标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法示例内部导向法内部导向法成功关键法成功关