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即美国需要自己设计的跑鞋。

在耐特不断探索时，耐克跑鞋的销售势头非常好，这使得耐特完全有能力建立自己的鞋厂。

但他决定继续利用日本厂商的制鞋公司。

6n1971年，蓝带运动公司取得了“斯伍士”（Swoosh）商标，并在同年推出了“耐克”（Nike）品牌。

蓝带运动公司1972年正式更名为耐克公司。

耐克是希腊胜利女神的名字。

1972年，耐特与日本厂商签定了第一份合同，开始生产完全由美国人设计的耐克鞋。

7n在随后几年中，日元对美元逐渐走强，日本的劳动力成本持续上升。

这使得日本生产的鞋价格升高。

为了削减生产成本，耐克公司在1975年将其生产能力从日本转移到韩国和中国台湾地区。

当时这两个地方的工资成本相当低。

耐克的成本因此大幅度下降，这使得公司为未来产品的开发与营销积累了更多的资金。

8n当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。

20世纪70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且还是健康而年轻的象征这就是大多数人向往的形象，运动鞋即将流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”没有掌握这一发展趋势，耐克却跑步进入了。

9n耐克鞋的第一次革命性变革是在1975年，起因竟是一块华夫饼。

10n那天，鲍尔曼和家人饭后吃华夫饼。

华夫饼那密布的小细孔及其松软富有弹性的质地使他突发联想：

要是在鞋底贴上一块华饼那样凹凸不平的橡胶块，情况会是怎样呢？

n于是，他立即着手制作。

当他把压出来的橡胶块贴在太太的鞋底上试穿时，奇迹发生了：

太太感到穿上它脚底有弹性，走路既轻松又舒适。

11n后来鲍尔曼又几经改进终于制造出了第一双全新的耐克牌运动鞋，公司很快将它作为拳头产品推向世界市场，果然，财源滚滚流向鲍尔曼和耐特的公司。

12n耐克1976年的销售额从前一年的830万美元猛增到1400万美元。

耐克像野火一样发展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到20世纪70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、实验生物学、工程技术、工业设计学和多种相关领域的学位。

13n这种雄厚的研究力量开发出140余种不同式样的产品，其中不少产品是市场最新颖和工艺最先进的。

这些样式是根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平设计的。

这些风格各异、价格不同和多种用途的产品，吸引了成千上万的跑步者，使他们感到耐克是提供品种最齐全的跑鞋制造商，数百万各式各样、各种能力的跑步者都有了这种观念，这在一个正在发展的行业里是个非常吸引人的形象。

14n到了1979年，耐克通过策划新产品的上市及其强劲推销，市场占有率达到33，终于挤进原来由阿迪达斯、彪马和Tiger所建的“铁三角”，成为销售明星。

到了1981年，其市场份额甚至达到50，遥遥领先于阿迪达斯，而耐特本人也跑步进入了福布斯杂志令人垂涎的美国最富有的400人之列。

154.1.2挫折n到1984年，耐克公司连续5年的年增长率都是44。

不过，耐克错过了新兴有氧运动鞋市场。

该公司主攻的是并不成功的普通运动鞋。

当锐步开始向女性大量销售时髦的有氧运动鞋时，它成了运动鞋市场的领先者。

1984年耐克的股价下降了60，1983年至1985年间的利润减少了80。

16n一些分析家认为，股价和利润的下降是公司经理们的过错，他们在公司早期成功之后产生了自满情绪。

80年代早期，菲尔耐特集中精力开展国际经营，他将日常决策留给了其他经理。

其他高层经理工作频繁变动，这使公司在设计、市场营销、产品方面的协作很差。

17n1985年，耐克过剩的库存运动鞋达到2200万双，这迫使耐克降价减少存货。

过剩库存也使耐克放弃了远东地区的一些生产能力，其中大部分后来被锐步得到。

耐克失去行业顶级地位之后，不得不在1986年裁减了350名员工。

18n菲尔耐特采取了一系列措施，企图重建耐克在行业中的统治地位。

他组建了一个小管理团队集中做小市场。

他停止让高层经理变动工作。

新广告运动强调制鞋技术。

专门的团队负责确定顾客对运动鞋的需求。

公司也开始在新产品中加入时髦的东西，包括颜色。

19n耐克开始关注由年轻、时髦的青少年和成人构成的目标市场，正是这一消费群购买了最大份额的流行商品。

但这一市场对设计极度敏感及其易变的特性，对厂商而言都是机遇与挑战并存。

耐克意识到为了扩大销售额，自己必须从专业运动鞋市场向大得多的关注时尚的少年青年所接受的市场转移。

这是最初由锐步公司占领的阵地，锐步提供了优质的产品，也进行了被耐克公司不屑的公共关系活动。

菲尔耐特认为自己的公司是“运动产品的最佳表现”，而锐步的保罗法尔曼批评他“只是一个做鞋的”。

20n为了回击锐步公司，耐克公司开始在新运动鞋设计开发上投人大笔资金。

最成功的设计是20世纪80年代出现的“耐克气垫鞋”。

21n“直观上这是很容易理解的技术”一家美国工业时事通讯（运动产品通讯）的发行人约翰霍兰说，“对消费者来说，如果你把一个气囊放在脚下，它就很明显地会起到缓冲作用。

但是直至20世纪90年代“耐克气垫鞋”才被投入市场，并开始把成功带给耐克公司。

22n经过20世纪80年代近十年的困难和革新，耐克公司认识到必须在设计上创新并进行持续研发。

耐克公司的市场份额从1989年的25上升到1990年的28；

而锐步公司的份额从24下降到21。

234.1.3进军全球市场n耐克公司诞生初期，整个世界运动鞋市场被德国的“阿迪达斯”和“彪马”把持着。

耐克公司的决策者迎难而上，依靠产品的质量和款式，用强有力的营销手段，主动出击国际市场。

24n德国的阿迪达斯是耐克在欧洲的最大竞争对手。

欧洲人出于本能，偏爱欧洲大陆上生产的一切。

阿迪达斯正是利用这点向耐克展开强大的攻势。

此外，耐克运动鞋价格昂贵，每双售价高达80200美元，使一些欧洲人难以接受。

25n针对这一状况，耐克公司刻意揣摸迎合欧洲人的心理特点。

比如法国青年好标榜，耐克就在鞋上贴上价格标签，以满足法国青年的身份表现欲。

荷兰25岁以上的人喜欢穿白色的动动鞋，25岁以下的人则喜欢色彩鲜艳的运动鞋，耐克就区分对待。

26n在日本，虽然市场不易打开，传统习惯也较难改变，但年轻人在体育上追随美国的潮流远比西欧迅猛，加上国家小而人口密集和市场活跃，人均国民收入高，耐克就以较小的分销成本去开拓市场，与日本企业建立联营机构，共同经营，结果，耐克产品在日本长驱直入，大获成功。

27n在海外市场，耐特担心耐克鞋正在失去原有的正宗、做工一流的形象。

这一切归咎于忽视营销策略以及销售体系松散。

外国零售商也是怨声载道，耐克公司总是采用高压手段强迫他们早早地订购耐克鞋，而只有美国零售商才习惯这种方式。

28n为了加强国际行销力量，耐克正在买断在世界各地的分销权，以使公司行使更多的控制权。

耐克一方面要让好生意从国外市场不停地冒出来，另一方面以维护耐克的品牌为宗旨。

n一些“为耐克所拥有的”国家和地区包括：

新加坡、中国的台湾和香港、新西兰、韩国、日本和马来西亚。

耐克将31个欧盟国家的分销中心合并成为一家设在比利时的分销中心。

29n1985年耐克公司的全球利润为1300万美元，1994年公司的全球营业额达48亿美元；

其市场占有率独占鳌头，是位居第三的阿迪达斯公司的两倍多，为24%。

30n此后，耐克公司的成长步伐并未减慢，1995年与1994年相比，全球销售额上升38%，税前利润增长55%。

耐克公司股价上涨更是令人称奇，由1993年的每股43美元，猛涨到1995年的每股103美元。

314.1.4虚拟生产模式n耐特认为他的成功秘诀是：

首先是热爱体育，而后是打破商业行为中的条条框框。

32n耐克公司突破了原有的生产流程组织模式，走出了一条全新的经营之路。

33n耐克公司将所有的人力、物力、财力等资源集中起来，全部投入到产品设计和市场营销这两大部门中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。

耐克公司认为，在运动鞋生产领域，最重要的职能，一是产品的设计和开发；

二是商品的市场营销。

34n在运动鞋生产经营的价值链条上，价值含量最高的环节也都集中在这两个部分。

n耐克公司形成了强大的设计和营销部门，以至于人们一提起耐克，就感觉到它是新产品的代名词。

产品设计和品牌营销成了耐克的两件有力的竞争武器。

35n与此同时，耐克公司将产品的生产任务外包，形成虚拟生产组织形式。

n在生产职能这一块，耐克公司的实力为零，它既没有生产加工车间，也没有雇用任何生产第一线的工人。

36n耐克公司的全部鞋类产品都是通过承包合同进行生产的。

耐克公司的工作人员主要负责生产过程的服务部分，包括产品的设计、开发、市场营销以及分销。

例如，通过他们的“未来”库存控制系统，耐克公司可以准确地预测市场需求，从而保证生产规划的精确性。

这种系统可以避免库存过多出现的现象，也可以获得适当的承包价格。

37n为了与供应商之间保持稳定、灵活的关系，耐克公司通过三种不同的承包商建立了自己的生产网络：

38n第一类是现有合作商，他们是公司最重要的一个群体，这些承包商共同参与产品的开发过程，负责新产品的设计。

这些承包商一般设立在中国大陆以及台湾地区，但是由于劳动力成本的上升，一些劳动密集型的活动已经转移到其他国家，现有合作商根据按月份提供的订单专门为耐克公司生产产品。

39n耐克公司的第二类供应商被称为待发展资源，他们为耐克提供了低价格劳动力以及转移生产地点的可能性。

目前，这些供应商主要是在中国大陆、印度尼西亚和泰国。

几乎所有的供应商都是耐克公司的独家生产商，因此他们在进行产品升级改造的过程中都可以得到公司的帮助。

他们将成为耐克公司的第二代现有合作商。

40n第三类供应商被称为批量制造商，为大量的其他独立采购商生产产品。

通常，他们只为耐克公司生产特定品牌的产品，但并不参与新产品的开发，因为公司担心他们可能向竞争对手泄露信息。

对于这些承包商来说，耐克公司为他们提供订单的时间并不固定，各月之间订货数量的波动范围一般在50%左右。

41n外包一直是耐克公司的主要生产方式。

例如在印度尼西亚，耐克公司与12家工厂签订了承包协议，这些工厂每年生产7000万双运动鞋。

42n耐克公司的外包活动采取了一种以地区为标准的模式，以至于加蒂弗莱明（JardineFleming）公司开发的“耐克指数”可以用于跟踪一个国家的经济发展水平。

n当一个国家开始生产耐克产品的时候，说明这个国家已经进入了发展阶段（例如印度尼西亚是在1989年，越南是在1996年）。

43n当劳动力开始从基本行业（例如制鞋行业）流入其他更为先进的行业的时候，例如汽车生产和电子产品（香港是在1985年，韩国是在1990年），说明这个国家已经进入了第二个阶段。

n当一个国家成为耐克产品主要市场的时候（日本是在1984年，新加坡是在1991年，韩国是在1994年），说明这个国家的经济已经完全达到了发达国家水平。

44n耐克虚拟生产组织形式中的一个重要环节是存货控制体系。

这种体系被称为“期货”，是耐克能够持续创