百事可乐的绩效管理PPT格式课件下载.ppt

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剥离餐饮业务向非碳酸饮料发力卢英德时期剥离餐饮业务1994年，在时任百事公司首席执行官韦恩卡洛韦的邀请下，卢英德加盟百事公司担任首席战略官。

卢英德本人是素食主义者，对食品健康问题非常敏感。

她发现由于人们对饮食健康和营养问题的关注，油炸食品和快餐正受到冷落，这些提供“非健康”食品的餐饮业增长率逐渐变得缓慢。

卢英德在战略调研中发现，百事公司的业务多元化出现以下情况：

1资金压力大：

1994年，快餐业务的投入占用百事公司资金比为48%，软饮料业务增长减速；

2竞争压力急剧上升：

关联性多元化扩张后，百事公司发现自己在各个领域都有竞争者，可口可乐发动极富侵略性的广告，劝说餐馆经营者拒绝购买百事,可乐，可口可乐成为餐饮业指定的可乐提供商；

3核心品牌影响力锐减：

1996年，百事可乐市场份额落后于可口可乐11%，是从1960年以来差距最大的。

4百事公司由于实施“八大组织部门覆盖三块主营业务”的布局，公司总部只负责各业务部门高层管理人员的任免和资本支出，各业务部门高度自治，集团掌控能力减弱。

此时，卢英德果断建议，将餐饮业务剥离，同时对各地罐装业务分拆将餐饮业务剥离将餐饮业务剥离分别独立上市，以减少固定资本，提升百事公司整体的影响力，这被媒体评论为“走向成功的加减法”。

向非碳酸饮料发力2001年，卢英德担任百事公司董事兼首席财务官，她注重公司的现金流和利润率现金流和利润率。

卢英德向CEO雷蒙德提出建议，停止在碳酸饮料趋于饱和的流和利润率市场环境竞争，开辟果汁饮料新市场。

卢英德注意到，美国市场碳酸饮料的销售量从1991年首次下滑后，除了19941998年暂时出现增长，市场增长率呈现逐年下降的趋势。

相反纯净水、果汁或者功能性健康饮料等组成的非碳酸饮料市场快速增长。

此时，可口可乐密集地布置自助销售终端以增加碳酸饮料的销售量，而市场后来者则采取低价或者捆绑销售的策略维持碳酸饮料的销售量。

在卢英德看来，1998年百事收购纯品康纳（Tropicana）果汁公司的品牌和产品线，对百事公司大力推广健康食品和饮品非常重要。

后来，在卢英德主持下，2001年，百事公司完成对桂格麦片（QuakerQats）公司收购，2002年投入研发力量开发健康型产品，将全部产品分为3大类：

“有益类”（goodforyou）、“健康类”（betterforyou）和“趣味类”（funforyou）。

由此，百事公司在全球非碳酸饮料行业占据25%的市场份额，是主要竞争对手可口可乐的1.5倍。

2003年，百事公司的销售收入达到270亿美元，增长率为8%，运营利润为58亿美元，增长10%。

2005年，百事公司在美国“有益类”和“健康类”产品的销售额占美国市场总额的40%。

从20012005年，百事公司增加超过90亿美元的净收入，增幅为70%。

2005年12月12日，百事公司股票总市值达到1108亿美元，首次压过可口可乐（987亿），而10年前百事的市值还不到可口可乐的一半。

卢英德时期2006年，卢英德开始注重百事公司产品健康和均衡的理念，通过并购和产品创新，进一步丰富产品线。

2006年，百事公司在国际上并购很多食品公司。

2007年，借助于并购资源，百事公司加快推出产品的速度。

通过改善产品包装、改进味道和消费者对产品的感觉，运用各种方法提升百事公司的所有饮料和食品对消费者的吸引力，通过智慧型的产品组合反复传递百事公司均衡发展的理念。

“每一位CEO都希望为公司留下一笔好的遗产，我的是目标性绩效。

”卢英德对些解释是，公司在为企业股东创造利润的同时，生产健康的产品、建设零污染的生产环境以及照顾好员工的关系。

整个系统包括人类的可持续发展、环境的可持续发展和人才的可持续发展。

卢英德认为，这样的调整更有利于百事公司在国际市场范围内获得增长。

首先，3个业务都有规模增长潜力，实行各自独立的分工，业务更容易做大做强。

其次，每种业务都是多区域运营的局面，这样包括业务和地区因素的结构划分，可以充分发挥百事公司经理人的能力，推动公司业务增长。

卢英德说，在2008年恶劣的市场环境中，我们非常容易放弃自己的信仰。

不过，卢英德采取的举措是，在低迷的市场中加快投资进行能力提升，包括加速研发，进行渠道布局，品牌建设，保护资源，并投资于农业种植，一切目的是实现可持续发展。