人力资源一级(第三版)安鸿章复习笔记-第二章.docx

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人力资源一级（第三版）安鸿章复习笔记-第二章

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

【知识要求】

一、岗位胜任特征的基本概念

l胜任特征（单个胜任特征）VS胜任特征模型（按逻辑组合起来的多个胜任特征）

l胜任特征之父：

戴维.麦克利兰在《测量胜任力而非智力》提到胜任特征。

l中文论著中使用：

胜任力、胜任能力、胜任特征、胜任素质、能力素质等术语。

（多选）

（一）胜任特征的概念及内涵

1、概念

（1）胜任：

表示对某项工作的“卓越“要求，而不是基本要求。

（对客体是卓越要求）

（2）是潜在的、深层次的特征，即“水面下的冰山“，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

可见表象

知识

基本、专业、相关

技能

将事情做好的能力

深藏内涵

社会角色

在他人面前自我形象的表现欲

自我概念

自我评估、自我认识、自我教育

自身特质

自身特有的典型行为方式

动机

决定外显行为、自然稳定思想

（3）必须是可衡量、可比较的。

（即把任何一个胜任特征指标拿出来放到人群中评价，发现在不同个体上会有不同的结论，如“高、中、低“水平。

（4）可以是单个特征指标，也可以是一组特征指标。

总结：

胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。

2、内涵（含义）

（1）含有对个体或组织的基本要求。

（2）具有可衡量性和可比较性。

（判别绩优与绩劣，区分出表现较好和较差的个体或组织）

（3）特征是潜在的、深层次的，不是指外在因素（如年龄、性别、面容、知识等）。

3、基础性胜任特征VS鉴别性胜任特征

l基础性胜任特征：

个人胜任岗位所需要具备的基本能力或素质（做这个工作的基本要求，如冰山之上的胜任特征）；

l鉴别性胜任特征：

个人取得优异绩效所需要具备的卓越能力或素质。

（二）胜任特征模型的概念及内涵

1、概念：

采用科学方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过比较分析确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

2、含义：

（1）反映了胜任特征的内涵。

即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志是建立在卓越标准基础之上的结构模式。

（2）在区别了绩优组和一般组基础上建立。

可采用T检验、回归等数量分析方法。

（3）是一组结构化的胜任特征指标，可通过数学表达式或方程式表现。

方程中的各个因子是那些与绩效高度相关的胜任特征要素的有机集合。

可采用列表的形式。

二、岗位胜任特征及模型的分类

（一）岗位胜任特征的分类（选择题）

类别

分类

内容

例子

按运用情境

技术胜任特征

方法、程序、使用工具和操纵设备的能力

人际胜任特征

人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等

概念胜任特征

分析能力、创造力、解决问题的有效性、认识机遇和潜在问题的能力

按主体

个人胜任特征

微观层面，指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征

组织胜任特征

宏观层面，指一个团队组织综合显示的，导致其在某行业中取得长期收益，保持行业内外的竞争优势的潜在核心特征

国家胜任特征

宏观层面，指一个国家综合显示的，导致其在国际上保持竞争优势所具有的核心特征，如资源、领导、文化、人才等

按区分标准

鉴别性胜任特征

狭义概念，指能将绩效优秀者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机等

基础性胜任特征

指能符合一般上岗条件标准的那些能力、特质、动机等

如学历

按内涵大小

l元胜任特征：

通才类要求，用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识技能和态度，例如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语、沟通合作能力等。

l行业通用胜任特征：

包括产业结构及发展的知识，分析竞争对手战略运作能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力。

l组织内部胜任特征：

包括组织文化知识、组织内部沟通渠道和非正式网络、政治动态性和公司战略目标等。

l标准技术胜任特征：

是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，包括打字和速记技能、普通预算和会计原理、计算机编程技能等定向职业技能

l行业技术胜任特征：

在行业内可跨公司流动使用，并且仅仅可用来完成一个或少量有限的任务，如建造自动机械和航空器、理发、酒吧服务等。

l特殊技术胜任特征：

仅在一个公司内解决一个任务或非常少的任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能。

（二）岗位胜任特征模型的分类（按用途不同和建模方法的不同分类）

按结构形式的不同

指标集合式模型

概念：

l由一些研究和筛选的胜任特征指标组合而成

l可能是概念相对单一

l可能是包含多种能力指标的综合因素

分类：

l带权重的（指标之间有较重要和较不重要的区分）

l不带权重的（假设指标之间没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效）

结构方程式模型

概念：

通过回归分析等数学统计手段建立的关于胜任特征与绩效之间因果关系的模型

结构方程式与指标集合式的因子的共同点：

l可以是概念单一的能力指标

l也可以是包含多种能力指标的综合因素

按建立思路的不同

层级式模型

l注意：

需确定每个胜任特征的排名和重要性。

l方式：

先收集数据——找出关键胜任特征——对每个胜任特征用一个行为描述——根据重要程度排序——确定排名和重要性。

（先找特征后排序）

l特点：

对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说很有用，有助于人与工作更好匹配。

适用性：

有助人与岗位更好匹配

簇型模型

l概念：

先确定胜任特征维度，再用多方面行为描述。

l特点：

不列出各胜任特征的相对重要程度；

l适用于：

关注一个职业群体的胜任特征，推广性较好

盒型模型

l概念：

针对一个胜任特征，左边注明内涵，右边写出相应出色的绩效行为。

l适用于：

用于绩效管理中

锚型模型

l概念：

定义胜任特征，并对不同水平层次给出行为锚。

l类似于编码辞典，但不同的是它产生于最后一个环节。

l适用于：

用于具体工作模块，如培训和发展需求评价

三、研究岗位胜任特征的意义和作用（多选）

作用

意义

人员规划

主要体现在工作岗位分析中：

l传统的工作岗位分析较注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析则侧重研究：

与工作绩效优异员工的突出表现相关联的特征和行为。

l可以引导工作分析的价值导向，实现从任务型到结果型的转化（从强调过程转化为强调结果）

l总是与企业文化和经营目标相连接，可补充传统工作分析仅局限于岗位短期匹配的缺陷

l用优秀员工的行为作为衡量标准，使工作分析更具体更具有目标性。

人员招聘

主要体现在招聘机制的完备上：

l改变了传统的招聘选拔模式，扭转注重人员外显特征的情况，使人才的核心动机成为招聘选拔的重点

l解决了测评小组或面试官择人导向不一的问题

l基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析评价的基础之上，注重人员、岗位、组织三者之间的动态匹配

培训开发

是培训开发体系的依据：

l改变了以往知识、技能培训一统天下的格局，使得员工潜能、品质、个性特征的培养也进入培训行列

l针对岗位要求，结合现有人员的情况，为员工量身订做培训计划

l有利于员工职业生涯的发展。

绩效管理

是绩效管理的前提和保障：

l为确立绩效考评指标体系提供了必要的前提

l为完善绩效考评管理体系提供了可靠保障

在企业日常经常中，绩效管理存在三种情况：

1、员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励等交互作用的结果，低于企业KPI考核的标准水平。

（公司绩效管理活动中应当采取有效措施防止和克服的）

2、员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，使一定时期的业绩达到企业KPI考评水平。

（实现第一种目标的过程中试图保持和达到的）

3、员工的能力素质、工作态度和表现、行为激励，不但达到且超过企业KPI考评的标准水平。

（是企业开展绩效管理活动的理想目标）

【能力要求】

一、构建岗位胜任特征模型的基本程序（简、多）

步骤

内容

定义绩效标准

l一般采用工作岗位分析和专家小组讨论办法确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀的员工与为业绩一般员工的标准。

选取分析效标样本

分别从绩优和绩效一般的员工中随机抽取一定数量人员进行调查

获取效标样本有关胜任特征的数据资料

l采用：

行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库、观察法（一般以行为事件访谈法为主）。

l行为事件访谈法——

1、是一种开放式的行为回顾式调查技术

2、类似绩效考评的关键事件法

3、要求被访谈者列出关键事件，包括成功、不成功或负面的各三项，并详尽地描述

4、要求被访谈者详尽描述事件起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面，同时描述自己当时的思路、想法或感受（即STAR原则：

S目前状况；T目标；A行动；R结果和反馈）

5、最好让被访谈者自己总结事件成功或不成功的原因

6、一般采用问卷和面谈相结合的方式

7、访谈者会有一个提纲

8、访谈者事先不知道对象是属于优秀组还是一般组

9、尽量让被访谈者用自己的话详尽地描述成功或失败的工作经历、如何做、感想

10、一般需1-3小时

11、征得对像同意后，应用录音设备记录下来，按一定规范格式，整理访谈报告

建立岗位胜任特征模型

1、进行一系列的高层访谈，了解战略方向、组织架构、业务流程

2、根据访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次，对优秀组和普通组的要素指标发生频次等进行比较，找出两组共性与差异，根据不同主题进行特征归类，估计各类特征组的大致权重

3、归纳得出胜任特征初稿，针对优秀员工进行行为事件访谈，进行修改、补充、完善，最后得出模型

注意事项与原则：

l要考虑公司的特点和实际情况

l要遵循“不重叠、能区分、易理解”的建模原则

l就初稿与管理层沟通和讨论，最大限度提高准确性和可行性

l除寻找胜任特征能力指标外，还要对各种能力做出等级含义界定

验证岗位胜任特征模型

采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证

二、构建岗位胜任特征模型的主要方法（有“分析”2字的是定量法）

类别

模型名称

内容

特点

定性3

编码辞典法

根据经验列出特征清单——进行分级界定

建立编码辞典是建模的重要前提

专定评分法

（以德尔菲法为主，即匿名评议，避免相互干扰）

利用专家、公司管理者、资深员工的经验，对岗位所需指标进行评估，经过匿名反复讨论，达成一致意见

专家会议法（即头脑风暴）与德尔菲法的区别在于是否匿名评议

频次选拔法

基于专家意见的利用频次来统计的方法

能区分优秀组和一般组

定量5

T检验分析法（与频次选拔方法类似）

利用SPSS软件里的T检验功能

能区分优秀组和一般组