浪潮集团内部创业机制征求意见稿优质PPT.ppt

浪潮集团内部创业机制征求意见稿优质PPT.ppt

《浪潮集团内部创业机制征求意见稿优质PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浪潮集团内部创业机制征求意见稿优质PPT.ppt（69页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

任荣伟思科系统杜家滨6企业内部创业的定义内部创业，是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。

这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。

摘自百度百科，20137企业内部创业的形成真善美至高人生境界的需求成就、名声、地位和晋升机会友谊、爱情及其隶属关系的需求人身安全、生活稳定及免遭痛苦威胁或疾病等，以及对金钱的需求。

食物、水、空气、欲望、健康尊重需求一个优秀的员工不会甘于在为企业创造大量利润和业绩的同时却无法满足自身创业的欲望，因为他们需要更高层次的组织重视和社会认同，需要一种个人价值的实现并获得物质及精神愉悦，创业就不可避免地成为了追求这种最高层次需要满足的路径。

8企业内部创业的形成创业要素自行创业内部创业自筹、贷款、风投企业提供资本或启动资金，或共享设备设施自行购买或研发企业支持技术研发或直接提供技术使用支持自行雇佣和建立团队企业协助建立工作团队或提供培训支持资金人才市场大树底下好乘凉！

承揽企业内既有业务或共享企业的营销网络资源等自行开发业务、自建营销网络技术人才市场9企业内部创业的作用为企业留住优秀员工，并在更高层次上发掘人才潜能。

员工内部创业机制不仅可以满足优秀员工创业当“老板”的心理需求，更可以将员工的创业经营才能导入有利于企业自身发展的轨道，是帮助企业解决如何挽留优秀人才这个问题的好方法之一。

留人留人10企业内部创业的作用有利于变革企业内部关系，激发企业活力。

企业扶持员工进行内部创业，让员工成为“老板”，不再受旧有管理体制的约束，在更广阔的空间内自由发挥经营才能。

这种举措强有力地冲击了企业组织内部的成熟化状态，为制度创新带来了突破口。

与变革变革活力活力11企业内部创业的作用有利于企业优化产业结构，保持核心竞争力。

在集中精力于主业经营的同时，积极开拓新的市场机遇，把握新的发展契机，而且母公司与员工创业企业之间可以产生协同效应。

通过提倡和鼓励公司内部创业，建立完善的内部创业体系，激发公司内部的创业精神，进而培育和强化核心竞争力。

核心核心竞争力竞争力12内部创业实践案例几种模式|华为案例213模式一：

阶段式管理柯达创新在不同阶段对资源和外部环境有不同的需求，内部创业同样存在规律，也会有相应的流程。

企业内部创业的模式柯达公司内部创业体系的独到之处，在于其对创新业务分阶段的管理。

大约10%有希望成功但与主营业务不符的创新提议，可以从NOD（NewOpportunityDevelopment，即新业务开发）部门获得高达2.5万美元的资助。

这一阶段被称为创业设想的开发阶段，发起人可以将20%的工作时间用于完善创业设想。

如果设想可行，便可进入下一阶段，即业务开发阶段。

这时发起人可以离开原有岗位，并可获得高达7.5万美元的项目资助。

他此时必须组建项目小组，撰写项目规划书，开发产品模型。

这时项目小组会得到NOD部门的咨询服务和其他支持。

如果进展顺利，创业项目可以再进一步进入运作启动阶段。

在这一阶段，项目可获得高达25万美元的资金支持，并在通过严格的项目评审后还可获得更多的资金。

这时，项目从属于柯达技术公司（KTI）。

KTI此时扮演控股公司和风险投资公司的双重角色。

尽管KTI是柯达公司的子公司，但它所管理的诸多创业项目和柯达公司已经脱钩。

KTI在此就像一个孵化器，它对创业项目的投资回报率的最低要求是25%。

如果项目运转顺利，几年后，创业项目可以通过公开上市和转让，实现资本增值。

14模式二：

事业部庇护，公司再放手宏基与华人企业盛行的中央集权管理方式不同，宏基奉行模糊管理，是研究华人企业创业一个很好的控制实验室。

企业内部创业的模式宏基集团有36家子公司，各子公司通常是高度自治。

对进入公司5年以上的员工，宏基认为公司应该给他们提供舞台，包括通过内部创业机制为员工创造机会。

他们鼓励员工参加内部竞标活动，让对项目感兴趣的员工参加竞标，中标者就是该项目的项目经理，负责项目的全过程实施。

宏基是多元化的经营模式，采用相互关联的事业体渐进共生方式多角化发展，它的内部业公司，通常与母公司在技术、渠道、上下游或人才方面有多项关联性。

宏基内部创业有多种模式，最为成功的通常具有以下特点：

一开始作为部门存在，新创部门在母公司的庇护下，集中优势资源开展业务。

等新创事业在部门制下度过了生存期后，就采取引入外部资金的形式组成新公司。

通常，母公司会把在新公司的资本比例控制在50%-80%，因为加入了互补性伙伴，增加了新的观点、文化和丰富的外部资源，新公司的老总及经营团队除了要达到母公司交付的目标及任务外，也必须用心应付其他大股东随时的监督和检验。

15模式三：

转为代理商或外包业务商用友华为用友是由于原有的渠道成本压力太大，华为需要解决老员工的出路问题，内部创业是企业解决其他问题的工具。

企业内部创业的模式用友在合肥、武汉和温州推行了“创业计划”，公司希望那些地区分公司的员工离开公司，转为自行创业的代理商。

用友公司为离职做代理并成立公司的员工提供资金和产品的支持。

员工级的能获得8万元、经理级的能获得15万元赞助。

不过这一措施却掀起大波，一些员工认为这是在变相裁员。

这种推行的“内部创业”形式并非第一起，早在2000年，华为也曾用过。

当时公司把非核心业务和公交、餐饮等服务业务外包给老员工作为创业机会。

华为鼓励员工离职创立新公司，帮助打通全国的分销网络，作为支持，为创业的员工免费提供价值相当于员工所持华为内部股1.7的公司产品。

当然有条件，创业公司产品不能同业竞争，并且不能挖墙脚。

今天，一些地方为华为做工程安装调试工作的公司就是华为当初内部创业的人创立的。

16模式四：

计划书模式富士通松下富士通更利于让企业获得好的投资回报，而松下则倾向培育员工成为勇于向新生事物挑战的创业人才。

企业内部创业的模式在为推行内部创业，富士通成立了专门的基金，只要在富士通工作3年以上的员工，公司都鼓励他们申请创业基金。

他们采取的是递交创业计划书的形式，公司每半年组织一次“大赛”，“大赛”主要考核两项：

一是员工个人是否具有创业素质；

二是创业领域、计划书的可行性以及是否风险较小，收益稳定。

公司为此成立了专门的创业评定机构，那些被选上的员工，公司会给其投入创业基金。

这笔钱被当成是以公司的资金入股，与员工的智力和技术共同新创公司，富士通在新公司所持的股份通常不会超过50%。

随即，公司与创业的员工解除劳动关系，但可以提供资源、业务、技术等方面的支持。

松下在2000年也投资100亿日元设立了公司创业基金，用于支持员工创业，方式也是通过商业计划书。

为了鼓励员工创业，松下规定，创业者初期出资比例可以在30%以下，以后再从松下公司回购股份，并且创业的员工可以签约成为松下的合同工，即使创业失败，5年内仍可回公司继续工作。

17模式五：

公司风险投资模式壳牌英特尔一种是把用于风险投资的资金委托给专业的风险投资公司进行管理，另一种是公司直接成立独立的风险投资子公司。

企业内部创业的模式自从风险投资被互联网掀起了热潮后，“风险投资”也就渐渐成为被采用最多的创业方式之一了。

英特尔、微软、诺基亚等企业都成立了自己的风险投资公司或机构。

这种投资不仅可以针对公司外部的项目，同样也可以针对公司内的部门或创业者。

不过，最常见的是整合资源、内外兼顾。

如壳牌石油的“游戏改变者”项目，这是该公司勘探与生产部发明的，为了给公司寻找新的市场机会，特别是突破性的机会，项目组四处收集创意，并为最有希望成功的想法提供资助。

公司将10%的技术预算按“风险投资”的方法来使用。

18模式六：

15%模式3MGoogle15%模式最大的特点是自由和开放的空间，它创造了一种组织的理念，为公司的创业文化赋予了灵魂。

企业内部创业的模式对创新型公司来说，最经典的案例莫过于3M的15%定律了。

员工可以不经同意，使用15%的工作时间干个人感兴趣的事。

而高层会帮助员工排除新创过程的内部阻力。

几十年来，这条定律已使3M的骨子里渗透着创新的气息。

Google公司现在同样使用了这一招，甚至更宽松。

在Google，员工有20%的自由工作时间可参与Top100中的任何项目，Top100是个随时变动的项目列表，列表来自“想法邮递列表”，它像是一个面向所有员工的留言板，员工有了一个创意，可以写在上面，其他的员工则可以对该项目发表自己的建议并投票，很多好的项目会因为高的投票率而自然的凸显出来。

当然，Google会通过技术的手段对员工的内部创业进行支持，如千万美元级别的“创始人奖”。

19华为内部创业的案例中文名：

任正非国籍：

中国民族：

汉族出生地：

贵州省安顺市出生日期：

1944年职业：

华为总裁毕业院校：

重庆大学主要成就：

创办华为，危机管理理论代表作品：

华为的冬天祖籍：

浙江任正非，毕业于重庆大学暖通工程专业。

毕业后参军从事军事科技研发。

后创立华为技术有限公司，现为华为技术有限公司总裁。

2011年任正非以11亿美元首次进入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中国第92名。

在财富中文版第七次发布中，位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。

20华为内部创业的案例中文名：

李一男国籍：

湖南出生日期：

1970年主要成就：

华为副总裁、首席电信科学家港湾网络创始人CEO百度CTO12580CEO职业生涯：

华为、港湾网络、百度、移动李一男，华中理工大学（华中科技大学）少年班毕业，两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。

2000年，北上创建港湾网络。

2006年9月初，由于其创办的港湾网络被华为收购，李一男重回华为，出任着华为EMT（经营管理团队）之外的“华为副总裁兼首席电信科学家”之位，2008年10月6日，百度宣布任命李一男为公司CTO。

2010年1月，李一男离开百度出任12580CEO，2011年7月21日，李一男在其微博上宣布将辞去12580CEO。

21华为内部创业的背景华为的冬天HOLSIN一般环境国家基础产业、战略产业，经济和政策支持。

经济的转型，市场经济尚未成熟，全球网络经济泡沫破灭。

企业自身急需技术创新。

全国分销渠道尚未建立起来。

人才出现“休克鱼现象”。

竞争对手国内企业产品更新换代频繁，价格竞争激烈。

“巨、大、中、华”血拼。

行业环境运营商们不断的拆分重组，提高发展水平，提供更加多样化差异化的需求和市场。

加入WTO和ITA，市场进一步开放，行业竞争白热化。

22华为内部创业的战略目的加强执行力，通过内部创业来发展多元业务，整合市场，想通过强强联合来做大蛋糕。

将一部分老员工分流出去，一方面，提升企业内部的活力；

另一方面，为下一代领导人铺路。

让华