泛太平洋给电信做的咨询PPT格式课件下载.ppt

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本课程的前提是学员已经具备了大客户工作的基本知识和技能，比如平时对大客户数据库或档案系统的建立、电信业务和产品的知识、客户会面和访谈基本要领、客户所处行业知识的跟踪、市场营销通则（比如4P等）。

另外，本课程要求学员最好复习一下传统营销中的重要概念，比如市场细分、差异化策略、价值命题、定价原则、产品生命周期和定位、博弈思维等。

4导论：

竞争营销的基础导论：

竞争营销的基础n本章学习目标1、认识决定竞争胜负的内外在基础2、摆正竞争对手和客户价值诉求在整体营销战略中的关系；

3、把握电信营销的“咨询”和“企业级”特征，做到资源的有的放矢；

4、树立正确认识：

为什么需要学习OKCT四步法？

n本章重要概念销售能力四台阶三类客户关系三类销售放大竞争和被动战术招标的公平性5导论：

竞争营销的基础n内部基础内部基础除了产品或服务内容必须具备竞争力外，内部的竞争基础很大程度上是销售人员的素质、经验、以及团队的配合作战能力n外部基础外部基础客户关系的历史和当前关系质量是除了竞争环境外最基本的外部竞争基础；

必须指出的是，没有任何既存纽带的全新客户，并非意味着没有竞争的外部基础，它通常要求我们的投入和参与竞争必须是全力以赴（fullycommitted），因为新客户对误差的容忍度要远低于老客户n销售方法和资源配置销售方法和资源配置每个销售情景都有其特点，不存在一种或一套简单的“成功法则”可以适用于你将面临的各种情况；

但是通过系统学习竞争性营销方法，你不但可以从一开始就避免犯一些基本的错误，而且可以锻炼自己的思维能力，针对不同类型的销售实行有针对性的资源配置。

6完全、彻底跟进78为争取客户作战的意愿59市场知识、愿意分享40产品知识40产品与客户需求的匹配度29产品线知识28销售前的准备20外交礼仪15经常与客户保持电话联系9技术知识教育9行行为为百分比百分比内在基础：

销售人员行为素质内在基础：

销售人员行为素质一项对客户的调研显示，多数成功的销售人员有突出的坚韧不拔、锲而不舍的“行动导向”行为素质。

尤其是善于对可能的业务机会，从不轻易放弃。

他们的知识面较宽广，不仅仅限于对自己公司产品的了解。

优秀的销售人员似乎是一个集分析能力、沟通能力、创造力、社交能力、和团队能力于一身的“复合型”人才。

注：

右侧百分比表示意义为，例如，78%的被调查者认为“完全、彻底跟进”是销售人员最重要的行为素质。

7内在基础：

销售人员素质等级的四个台阶内在基础：

销售人员素质等级的四个台阶竞争因素竞争因素客户因素客户因素企业文化政治影响商业利益产品服务第一级：

初级销售员第二级：

传统销售员第三级：

有竞争力的销售员第四级：

关系经理人玻璃天花板卖产品卖方案卖价值卖影响8第四级关系经理人第三级有竞争力的销售员第二级传统销售员第一级初级销售员能够对客户购买产生集中式的影响力，而且能创造需求希望能够拥有客户的一个部门，并产生一连串的订单对客户进行有规律的狂轰，尤其在季度和财年结束时希望生存下去并能在事业上有所发展目的注意力客户关系能够看到客户的客户，并且帮助客户战胜其竞争对手在产品和客户之外，还注视竞争对手的情况能够从客户的角度来看待产品仅限于对产品本身优劣性的了解彼此是共生的关系，相互依靠建立起互惠的关系但仍然可能被取代能够被客户逐渐产生信任临时的，不经意的对客户的战略发展做出了具体的贡献能够为客户带来具体的生意上的贡献为客户的应用提供一套解决方案提供给客户本公司产品和服务的选项价值第四级销售经理能建立共存生态链第四级销售经理能建立共存生态链9外部基础：

客户关系外部基础：

客户关系客户拉链战略客户拉链战略调整产品或服务建立紧密的合作关系夹子战略夹子战略纯粹的买卖关系，提供标准配置，非定制产品尼龙搭钩战略尼龙搭钩战略按客户要求定制，建立紧密的相互依赖关系最紧密的最紧密的客户关系客户关系按照关系紧密程度，可以将客户关系分成：

松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）松散型（夹子）、熟悉型（拉链）、紧密型（尼龙搭钩）客户关系的历史和当前关系质量是除竞争环境之外最基本的外部竞争基础。

切记，即使对于没有任何既存纽带的全新客户而言，也并非意味着没有竞争的外部基础。

10三类客户关系战略三类客户关系战略夹子拉链尼龙搭扣客户适应我们客户适应我们我们适应客户我们适应客户向大客户提供的多数电信业务都属于“解决方案”类的咨询型销售。

它们需要按照客户的具体情况量身定制，从某种程度上讲，这十分有利于我们用“尼龙搭钩”的关系战略来和客户发展长期的、紧密型关系。

没有客户关系基础的竞争性营销是被动性营销，除了我们的产品或服务过硬外，信赖、理解、信息渠道都成为障碍。

11交易型交易型企业型企业型咨询型咨询型价格和功能解决方案共存生态销售方法和资源配置不能错位销售方法和资源配置不能错位买卖双方企业在各层次上结盟合作，很难因为个人因素改善或阻挠销售的竞争力买卖双方交易过程简单，产品标准化或大众化，易于比较选择；

价格竞争力和销售人员的韧劲是关键客户很难简单地或快速地完全理解产品的功能或使用，需要销售人员的专业知识帮忙。

提供针对客户的个性化解决方案会有竞力团队合作（比如技术专家）是最佳销售方式客户端个人（不是集体）影响力重要捆绑销售是提升盈利的主要策略交易额大，项目结构复杂、建设和运营风险大，需要外部技能或资源的长期配合没有经验的销售人员，会简单地把销售成功的关键归结为“关系”和“价格”。

如果把各类销售归纳一下的话，实际上大概可以分为以下三类。

除了电信营业厅提供的诸如卡类业务、电话安装业务等，多数电信业务销售是“咨询型”或“企业型”。

12举例：

招标过程的公平性问题（举例：

招标过程的公平性问题（11）有竞争力服务支持服务支持交货期交货期价格价格天通天通地信地信东网东网有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力以下三家电信运营商（天通、地信、东网）参与竞标某大型国有企业集团的数据网络项目，在首次投标中，三家运营商都显示出实力相当。

但问题是，客户要求的三个主要指标（价格、交货安装期、服务承诺）的权重无人晓得。

如果权重改变，则中标者也相应改变。

这样，看似公平的招标书，变得局外人根本无法判断其公平性。

实际结果也证明了这一点：

价格最低的天通公司首先被淘汰，理由是“服务太弱”；

东网也被告知“价格太高”、“超出预算”；

价格适中的地信公司似乎希望挺大，但组网日期根本不符合客户的基本要求。

你认为客户应当选哪一家？

13举例：

招标过程的公平性问题（22）有竞争力服务支持服务支持交货期交货期价格价格天通天通地信地信东网东网有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力客户端测客户端测试结果试结果老客户口老客户口碑推荐碑推荐一揽子服一揽子服务务软件兼容软件兼容性性有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力有竞争力价格最有优势的天通公司一气之下，向客户最高领导层写了投诉书，反映招标过程的“黑箱作业”问题，并扬言证据确凿。

客户决定进行第二轮招标，再给三家一次机会。

但这次的关键招标指标做了修改，如下表所示。

最终结果，地信公司综合指标第一，赢得该项目。

客户方面对此次招标的全部过程做了书面评估报告，开标还请了市公证局的专员到场。

这次最不服气的是东网公司，他们认为自己在价格上只是高了不到5%，但组网能力、服务保障、客户测试等比地信公司强太多！

“软件兼容性”的问题不应当是客户急需考虑的问题，因为此次投标的软件免费升级条款长达三年，到那时，整个网络预计必须更换，不会存在软件兼容的矛盾。

14为什么要学习为什么要学习OKCTOKCT四步法？

四步法？

OKCT是OKCT不是一套系统的营销作战操作方法一套基于客户价值的竞争策略基于具体项目层面的销售指导四个方面不断循环、调整的过程训练竞争营销的思维习惯训练竞争营销的行为习惯培养主动出击的持久竞争优势基于国际、国内电信运营商实践MBA营销理论仅仅基于竞争的营销策略宏观的市场或行业分析静态、抽取某个战术就用得上传输营销理念传输营销的案例故事被动反应的临阵磨枪基于任何现成的理论框架15项目目标机会分析选择竞争战术明确竞争定位影响决策流程OKCTOKCT四步法围绕目标的调整循环过程四步法围绕目标的调整循环过程循循环环使使用用随随时时整整调调16n本章学习目标1、学会战前准备的系统检查步骤2、掌握判断竞争胜负的九项指标3、学会设立项目的销售目标n本章重要概念购买驱动因素电信业务能力项目预算时间跨度系统兼容性客户关系历史高层重视程度第一章：

机会分析第一章：

机会分析17战前准备：

机会分析战前准备：

机会分析这个项目要不要做？

n许多在激烈的竞争中失败的销售其实在一开始就注定失败！

管理者时常对此批评销售人员无能，其实决定参与竞争这个项目本身就可能是错误。

n开始参与竞争之前，我们必须得清楚回答：

该项目是否应当做？

从业务收入增长的角度，所有的项目都应当做；

从竞争力、资源支持、客户价值诉求等方面考虑，这个问题变得很难！

n如果应当做，我们成功的把握有多大？

关键的成功要素我们具备哪些？

不具备的要素能否克服？

n因此，竞争性营销的第一步是清楚地回答两个问题：

这个项目是否应当做？

如果做，成功把握有多大？

n此后，我们才能考虑制定具体的项目销售目标。

把握有多大？

18对客户业务产生的影响客户的电信业务能力与项目有关的硬指标客户对项目的重视程度该项目能否有力地促进客户业务的发展？

可量化吗？

该项目如何促进客户的业务能力？

客户是迫于竞争压力还是其它战略原因上该项目？

客户不同层面对项目的看法，是否从上到下一致支持？

谁是该项目的最大受益者？

谁会因为该项目的成功而不利？

项目预算能否及时批下来？

预