产品开发过程的评价和分析方法Word文件下载.doc
《产品开发过程的评价和分析方法Word文件下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《产品开发过程的评价和分析方法Word文件下载.doc（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
例如基於活動的成本核算（ActivityBasedCostanalysis）；
資金視圖可以根據資源視圖和過程視圖的綜合資訊，利用ABC方法得出資金的分配情況；
品質評價：
可以全面品質管制（TQM）中的評價方法；
價值評價：
過程價值分析（ProcessValueAnalysis）。
PacificBell公司採用了一種過程價值估計方法（ProcessValueEstimationmethodology）,借用KolomogorovComplexity概念評價過程對最終產品的“貢獻”，並計算出一種無量綱的投資回報率，以此判斷過程是否為增值過程。
PVE方法主要用在衡量生產過程的過程價值（有預定義的輸出），對於不確定性的創造性過程，象產品設計或研究與開發需要進行改進。
1.2過程分析
這裏的過程分析是指在過程評價的基礎上，找出過程設計的缺陷以及為過程優化提供依據。
從過程分析的目的來分，過程分析包括以下幾個方面：
確定過程的問題所在
由於企業的競爭與技術的進步，即使處於領先地位的企業也要定期進行過程的評價與比較，分析優缺點，找出有問題的過程。
常用的分類與確定問題的方法有：
過程繪製;
過程附加值分析;
確定問題的根本性原因;
這些方法可以幫助確定問題的根源並找出相應解決方案。
基於圖形的過程分析與簡化
主要是利用超圖（Hypergraph）的有關概念，遵循過程合併的某些規則，從而達到過程簡化的目的。
活動合併的前提是過程的基本輸入和必要的輸出應該保持不變。
確定核心活動，這也是開發團隊統一產品目標的一種方法。
因為一個產品開發過程中並不是所有活動的重要程度都一樣，開發團隊的領導和所領導開發小組的負責人對待某些活動應該尤為重視，這就是所謂核心活動。
各級領導需要在過程開始之前協商確定核心活動，這對於各開發小組統一對產品開發目標的認識非常有好處。
2過程核查和業績核查（Audit）
這裏主要討論過程價值評價方法。
在過程評價的研究中，經常見到的一個詞“基準檢查”（Benchmarking），即通過對某一參照物進行對比，獲得相對比較值，以確定過程的“價值”高低。
過程核查和業績核查就是提供了一種如何計算“價值”的方法。
2.1過程核查
產品開發過程的核查是對產品開發過程不可量化的因素進行定性評價。
首先建立四級指標：
1代表不滿意，4代表很好，再為表1中每一個項目評分，就可以產生一張成績單，這張成績單可以讓企業從全局角度認識自己的長處和缺點，而且企業可以對自己感興趣的部分進一步細化，進行更詳細的核查。
表1只列舉了一些企業關心的主要因素，針對具體情況可以對某些專案進行必要地擴充。
表1產品開發過程核查標準
1
2
3
4
產品開發過程的組成
沒有產品開發的確定程式
將簡單的過程應用到所有的項目中，但沒有並行的活動
在主要產品的專案中帶有評審活動
對於專案建立靈活的過程計畫。
有並行和集成的活動
核查的期望
從概念建立開始管理產品開發過程。
建立過程、階段、評審和提交的手續。
團隊工作和組織
沒有團隊工作，在功能部門間有很少的交流
有一些基於功能的團隊但項目管理很弱，其他部門未提前介入
廣泛採用了多學科團隊，在開發前有內部的多功能評審，但銷售和供應部門的介入有限
廣泛採用了多學科團隊，各部門能在早期介入，很強的團隊領導，責任分配
在產品開發過程中集成所有相關功能。
關鍵的內部職能部門和外部組織的儘早加入。
方便不同開發小組的交流。
提高並行程度，集成相互依賴的活動和任務。
多功能小組的使用。
建立專案進度評審的角色和優先順序。
詳細定義了參與過程、活動的不同角色。
向製造和生產的轉換
沒有轉換過程，設計屬於“拋過牆”式
在轉換前，設計與製造有交流
在設計和製造之間有較強的聯繫
製造有機會去測試原形並ramp-up新產品。
有效地處理工程的變化
連接製造和設計
能處理工程中的變化
從製造到設計和工程進行快速回饋
動態管理
沒有考慮過程的動態變化
考慮了過程的動態變化，但沒有解決措施
過程發生變化後，由團隊領導隨機應變
適應過程的動態變化，在開發過程發生變化時，有相應的方案
適應產品開發中經常的變化
工業設計
沒有考慮工業設計
在過程後期設計才被引入
使用了內部設計者或外部設計諮詢人員
工業設計者從概念階段就作為項目團隊的核心部門
將工業設計納入產品開發過程中。
使用內部或外部設計諮詢小組。
建立將客戶需求資訊集成到產品設計的機制。
2.2業績的核查
與過程核查不同的是，業績的核查是從能夠量化的指標觸發，得到明確量化的結果，可以很清楚地找到與先進企業的差距，從產品開發過程角度來看，需從以下幾個方面來進行衡量：
產品開發
上市時間（leadtime）
平均的從產品概念到完成的時間
每個階段的時間
平均延期時間和與延期時間期望值的偏差平均值
平均重新設計時間
產品業績
成本（單元成本、生產成本、開發成本）
技術業績（例如使用案例、操作成本、服務性）
品質
設計業績
製造成本
可製造性
可測試性
產品重新設計的數目
領導能力
從事技術工作與管理工作的人員比例
關於技術革新的報告頁數
資源
擔任多個職能的人員數
專案拖延的數量，用於資金短缺而取消的專案數
系統和工具
使用CAD軟體的工程師百分比
使用CAD軟體設計產品占總產品數的百分比
使用特殊工具（QFD、快速原形法）的項目百分比
受過DFM等專門軟體訓練的設計工程人員的百分比
從企業角度還要加上下面幾個方面：
技術的獲取
每件產品的研究開發/技術獲取成本
產生了新產品、過程革新等的研究開發項目占總項目的比例
在過去3年內專利、版權的數目
概念的產生
在過去5個財政年度內新產品的數量
平均的產品生命週期
競爭力
銷售收入
市場份額
利潤
需要指出的是，業績核查不能回答“為什麼出現差距”，“怎樣縮短差距”的問題，過程的核查則可以滿足這個要求。
因此要彌補兩者的不足，對於過程價值的評價應該將這定性和定量兩方面結合起來考慮，可以採用下面介紹的AHP方法來計算綜合評價值。
3層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）
AHP是美國運籌學家匹茲堡大學的T.L.Saaty于70年代初提出的，是一種定性與定量分析相結合的多目標決策分析方法。
特別是將決策者的經驗判斷給予量化，對目標（因素）結構複雜且缺乏必要的資料情況下更為實用。
下面是一個AHP分析的例子，假設五個因素的判斷矩陣如下，它們的歸一化權重W就可以得到，如矩陣最右列所示。
P1
P2
P3
P4
P5
W
1/7
1/3
1/8
0.0516
7
8
0.2564
5
1/2
1/4
0.1676
9
0.4945
1/9
0.0299
lmax=5.2908，CI＝0.0727
3.1用AHP方法分析現有過程的價值
由於介紹的評價指標對一個企業並非同樣重要，而且很多指標排列在一起很難取捨。
因此採用AHP方法可以得到一個綜合的評價值，便於與其他產品開發過程或其他企業進行比較。
大致步驟如下：
完成核查工作，分數等級按照同一標準，如採用4級標準，對於定量的指標，可以按照類似>
99%、97－99%、93－97%、<
93%這樣分級方法分成4級。
對所有指標，由企業的人員及其它相關人員逐一討論確定相應的判斷矩陣。
按照AHP的計算方法確定每個指標的權重。
將每個指標的權重與其分數相乘，再相加就可以得到最後的過程價值。
3.2用AHP方法分析關鍵成功因素（CriticalSuccessFactor）
同樣在企業準備採取措施改進過程設計時也可以採用AHP方法分析關鍵的成功因素。
例如打算從改進管理系統、過程集成、擴大資訊系統的應用範圍、組織、技術這5個因素中選出一個關鍵成功因素，也可以建立一個判斷矩陣來確定各因素的重要性。
AUDIT方法
以往的品質檢驗方法主要是站在生產者的角度看產品品質是否達標，其產品是否滿足顧客的需求只有等到產品投放市場後才能獲知，這往往會給企業帶來難以彌補的損失。
AUDIT法是一種新型品質檢驗方法，它站在消費者的立場上，促使企業主動地去滿足顧客需求，從而能夠使企業在激烈的品質競爭中穩操勝券。
AUDIT是德國的叫法，在美國叫CSA，在日本叫QLA。
汽車行業率先使用了這種思想並取得了很大的成效。
AUDIT是企業類比用戶對自己的產品品質進行內部監督的自覺行為，它適用於所有批量生產、品質穩定的產品。
目前國內外一些大的汽車生產企業，均採用AUDIT對自己的產品進行內部監督。
一、AUDIT方法的內涵
AUDIT方法的內涵是：
製造企業按照用戶的眼光和要求對經過檢驗合格的產品進行品質檢查和評價，將檢查出的品質缺陷落實責任，分析缺陷產生的原因，並採取整改措施消除缺陷，逐步提高產品的品質。
通常，AUDIT方法對檢查出來的缺陷用扣分的形式來表示，根據缺陷的等級程度確定扣分的多少．扣分越多則說明用戶的滿意度越低。
顯然AUDIT與品質檢驗同樣都是對產品品質進行檢查．但兩者有著明顯的不同。
通過將檢驗方法與AUDIT方法進行對比分析，可以更深刻地認識AUDIT方法的內涵：
①立場不同。
AUDIT是站在用戶的立場上檢查和評審
升级会员 