战略管理竞争战略PPT资料.ppt

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战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。

竞争而且这个位置，有一套与众不同的活动。

竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。

活动，提供一套独特的价值。

战略决定了企业活动的组成（战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），），及如何组合各个活动及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

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竞争优势的涵义竞争优势的涵义企业的竞争优势，主要有两种：

一是低成本，二是产品的差异性。

企业可以根据自己的产业特色、公司体质，选择成本竞争，或特色竞争。

不论竞争战略如何，不断创新、持续提高生产力，是企业维持竞争优势的唯一途径。

竞争优势归根结底产生于企业为客户所创造的企业为客户所创造的价值：

价值：

或者在提供相同效益时采取相对的低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。

战略定位的重要性战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率大量资源外取以达成效率培育核心能力培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（曾一度作为战略核心的定位观念（PositioningPositioning）被认被认为过于静态而被抛弃。

为过于静态而被抛弃。

那些信念和做法是很危险的那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果竞争的必然结果管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

运营有效性：

必要但不充分运营有效性：

必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；

但它们不一样；

要；

组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；

是几个或一些；

运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；

它包含但不局限于效率；

战略定位他们更好地完成；

战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；

公司运营公司在运营有效性方面的差别是大众化的；

公司运营有效性是有效性是8080年代日本公司挑战西方公司的核心。

它们年代日本公司挑战西方公司的核心。

它们能够同时达到低的成本和高的质量。

组织改进它的运能够同时达到低的成本和高的质量。

组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。

营有效性，它就移向生产率边界。

必要但不充分当当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；

入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；

组织通过组织通过TQMTQM、BenchmarkingBenchmarking等改变完成活动等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；

佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；

资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。

活动都追求高生产率是非常困难的。

日本企业经营模式日本企业经营模式广泛的产品特征和类型广泛的产品特征和类型精益生产：

全面质量管理精益生产：

全面质量管理（TQM）,持续改进持续改进（continuousimprovement）,适时制造适时制造（JIT：

justintime）视雇员为资产视雇员为资产终身雇佣制终身雇佣制高质量和低成本高质量和低成本发达的公司间网络发达的公司间网络面向高增长行业的内部多角化投资面向高增长行业的内部多角化投资与政府密切的工作关系与政府密切的工作关系管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

日本企业经营模式（续）日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。

推动了生产率边界。

随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。

经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

世界半导体公司按销售收入的评级世界半导体公司按销售收入的评级排名排名1988199219981998年市场份额年市场份额1NEC英特尔英特尔英特尔英特尔16.42东芝东芝NECNEC6.03日立日立摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉摩托罗拉5.04摩托罗拉摩托罗拉东芝东芝东芝东芝4.45德州仪器德州仪器日立日立德州仪器德州仪器4.36富士通富士通德州仪器德州仪器三星三星3.47英特尔英特尔富士通富士通日立日立3.48三菱三菱三菱三菱飞利浦飞利浦3.39松下松下飞利浦飞利浦ST微电子微电子3.110飞利浦飞利浦松下松下富士通富士通2.8管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

日本半导体厂商的战略日本半导体厂商的战略细分市场NEC东芝日立富士通三菱英特尔德州仪器摩托罗拉飞利浦二极管晶体管整流器闸流晶体光声设备变阻器CCDs集成电路微处理器门阵存储设备太阳能电池显示设备管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

一点结论一点结论日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处日本的所有半导体厂家都提供从晶体管到微处理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾理器整条流程线的产品，服务于所有类型的顾客，还采用同样的垂直综合模式。

相对而言，客，还采用同样的垂直综合模式。

相对而言，美国的厂家更加清楚什么是不应该做的。

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日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有日本的经营改进实力仍然很重要，可要是没有战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用战略，日本式竞争方法是很不完善的，而且用这种方法竞争将会非常危险。

这种方法竞争将会非常危险。

二、战略是一种取舍二、战略是一种取舍企业的标竿学习（branch-marketing）做得越多，彼此之间就会越相像。

结果变成大家都在同样的跑道上赛跑。

在1970和1980年代期间，日本公司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做选择。

设限设限（limit）如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。

制定战略就是要限制你想要做的事情。

唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。

借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。

这就是战略。

你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。

有人认为，成长就必须放宽限制。

实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。

设限恰恰有利于成长。

战略定位需要权衡取舍战略定位需要权衡取舍权衡取舍源于三个原因权衡取舍源于三个原因公司形象或声誉的不一致性；

公司形象或声誉的不一致性；

更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；

不同的技能和不同的管理体系；

最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。

制。

竞争战略中的竞争战略中的“取舍取舍”制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？

明确目标顾客产品特征或服务的范围核心能力关键资产需要自己做或是别人做的工作保持顾客关系的准则供应商网络，等等管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

三、战略建立在独特的活动上三、战略建立在独特的活动上竞争性战略就是要做到与众不同。

它意竞争性战略就是要做到与众不同。

它意味着要仔细选择一组不同的经营活动来味着要仔细选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念表达一种独特的价值理念战略的本质在于行动战略的本质在于行动选择与众不同的选择与众不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。

否则，战略就只能停留同的经营活动。

否则，战略就只能停留在营销口号的层面上，根本经不起竞争在营销口号的层面上，根本经不起竞争的考验的考验管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

IkeaIkea家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；

与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；

具体活动包括：

用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！

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