创新源于患者需求Word格式文档下载.docx

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另一方面，通过拦截访问、填写结构式问卷收集患者的医疗服务评价。

　　通过采用分层抽样方式，根据不同规模病患接待量行抽样设计，内部员工按照单位数量分层抽样。

为了确保调查结构的公平、公信，抽样时尽量确保广覆盖，样本精确度均超过95%。

　　整体评价体系分为门急诊服务评价指标体系、住院服务满意度评价指标体系和职工满意度评价指标体系。

其中，门急诊服务评价指标体系涉及门急诊环境、就诊效率、医疗水平、服务态度和医德医风五个维度的28个指标，住院服务满意度评价指标体系包含住院环境、住院就诊效率、就诊水平、服务态度、优质护理服务以及医德医风六个维度的35个评价指标，职工满意度评价指标体系包含工作内容、职业认同、薪资福利、工作条件、领导力和管理制度、未来成长机会、工作和生活平衡七大维度的31个指标。

　　2013年调查显示，住院服务水平高于门急诊，专科医院满意度高于综合医院，公立医院满意度低于民营医院；

技术水平、就诊原因成为门急诊患者选择医院的两大关键，就近原则成为绝大多数住院患者首选因素，薪资福利、成长机会是影响职工满意度的重要因素。

　　通过相关举措实施，2014年厦门市卫生计生委开展的第三方满意度调查发现，相比2013年，受评的16家医院中，优秀医院数量增加，公立医院进步较大；

门急诊服务、患者住院服务均有所提高，其中患者等候时间缩短，总体就诊时间由2013年的140分钟减至126分钟；

职工满意度也有所提升。

　　李永国：

办“家一样的医院”

　　湖南旺旺医院（以下简称“旺旺医院”）是中国大陆改革开放后外资创办的第一家综合性医院，它的办院宗旨是“要办一所家一样的医院，让患者不害怕的医院”。

因为管理者认为，办医院既要有救死扶伤的科技手段，又要有恪守伦理的人文氛围。

　　旺旺医院最初同样面临“患者等候时间长”的现实问题，尤其是病理结果回报通常需要7天，而后医院经技术、管理等措施将时间缩短为4？

8小时。

为方便患者检查，医院将卫生间移至实验室隔壁，通过窗口，患者可把留取的尿液标本放置于指定“标本放置处”，显著简化了检查流程。

　　对于有生理缺陷患者的需求，医院也考虑在内。

为方便盲人患者就诊，医院除设置盲道、安排导医帮助，并专程实行电梯设计，包括在电梯楼层数字显示下配备盲文等。

　　目前，旺旺医院的平均住院日保持在7天。

有何秘诀？

这完全得益于“住院中心”：

医生为患者开出住院证后，患者可直接赶到预住院中心完成相应检查，资料齐备后入住病房，并尽快安排手术。

　　为给患者提供更科学、规范化的服务，医院于2013年12月通过了JCI国际医疗认证，成为湖南省首家JCI认证的三级综合性医院。

这不仅为医院迎来了更光明的发展前景，也让患者享受到了更安全、可及的医疗服务。

　　吴璧锋：

用“心”服务

　　着眼于患者需求的服务创新中，最大莫过于理念问题、观念问题。

　　对于精细化管理，书本给出的答案包含“四化建设”――标准化、制度化、程序化和数字化。

不管是医疗还是后勤，如果只是按照标准化、程序化执行往往是不够的，因为任何人都不可能把所有事情预先按照程序设定完美。

　　标准化仅是对重复性事务和概念的统一规定，是以科学技术、实践经验的综合成果为基础，经协商一致，由主管机构批准，成为业界共同遵守的准则和依据。

而制度化也只是单位和部门为完成某项具体工作而制定的要求，尚不能称之为精细化管理。

因此，精细化的管理是一种态度、一种理念，更是一种价值观。

　　为何部分医院百般强调，却始终无法实现精细化管理？

更大程度上应归咎于人的因素。

举例而言，有些医院常出现监督不到位的现象，员工或是没时间做或是没心情做，甚至心存侥幸，但管理者对于考核结果不惩不奖，员工难免萌生“先利己后利人，争易避难”的不良工作观念。

　　事实上，医院管理者应着力培养员工形成“必须、应该、可以”的工作秩序，将重要、紧迫性放在首位。

对医院而言，重伤急救是最紧迫最重要的事件，但相关制度修订、计划拟定和技能提升等往往并未到位。

　　精细化管理目标实际就是安全、效率、优质。

“专业的事情专业做”是优选解决方案。

尤其对于后勤服务，在加强医院自身技术监管队伍建设的同时，应落实第三方物业管理工作，实行重点系统保障。

　　有人说“医院里安全无小事，处处皆文章，人人是主体”，所以创新必须要用“心”服务心。

　　王其新：

践行“无障碍就医”

　　对于拥有百年历史的青岛大学医学院附属医院（以下简称“青医附院”），在发展中同样需要不断寻求创新，例如近年医院开展的“无障碍就医”服务就是基于当时的国家大背景和医院小环境。

　　对于青医附院而言，近年门诊量急剧增长（年平均增长量达到23.7%），2013年门诊量达320万人次。

为满足患者需求，医院在组建青岛大学医疗集团、构建三级纵向医疗服务网络的同时，不断深化服务内容，并在医院内部通过无障碍就医等措施让患者就诊变得更加便捷。

　　医院在更新服务理念、优化服务流程、破解难点焦点问题和改善群众就医体验的同时，不断提升医疗质量和技术水平，为“无障碍就医”提供了有力保障。

而且，医院通过大力提升应急救治能力，实现了“无障碍”救治。

　　为了解决患者门诊“看病难”问题，医院打出“无障碍就医”组合拳：

在增加便民服务设施、增加导医、提供主动式导诊服务的基础上，成立了“病员服务中心”，为患者提供邮递、病历复印、预约、咨询、志愿者帮助等全方位服务；

实行“弹性工作制”，增加了专家门诊出诊时间、次数，推行预约诊疗服务，增强了双休日、节假日门诊量，通过软件、硬件条件提升，最终破解了限号难题。

　　在住院服务方面，医院开展“阳光住院”：

患者住院信息由住院中心统一安排，通过电脑控制按需选号、全程公示，不仅解决了床位分配难题，也让住院分配的关键环节置于患者、社会的监督之下。

　　医院还率先开通了“健康送万家，服务百姓健康”爱心专车，接送医院周围4个县区的患者就诊，同时患者可在爱心班车上直接挂号，下车后即能前往相应诊室排队就诊，为患者节省大量等待时间。

　　于德华：

满足患者“隐性需求”

　　患者的需求各式各样，其中不乏显性需求和隐性需求，而哪种诊疗方式能更好帮助患者解决问题的主动权掌握在医院。

　　基于这一管理理念，同济大学附属杨浦医院根据患者需求、学科特点，实施了多种形式的诊疗模式变革，多学科诊疗成为令患者满意、医院受益的优选医疗服务模式。

　　例如，痛风等慢性疾病患者往往愿意选择“中西医结合”治疗方式，即看完西医看中医。

为了减少患者的来回奔波，医院特别开设联合诊治门诊，不仅通过中医医生、西医医生联合坐诊，满足患者需求，随后营养科医生也主动加入，形成了一间诊室三名医生坐诊的局面，如此患者一次联合门诊号就诊即可如愿得到多学科诊治。

　　医院还结合强大的综合实力，相继成立乳腺疾病、老年髋部骨折、便秘协作等八个专病协作诊疗中心。

以乳腺肿瘤患者为例，医院通过整合乳腺外科、医学影像科、超声科、病理科、核医学科、临床心理科、中医科、营养科，在乳腺肿瘤患者的诊断、治疗和全程管理方面，形成了外科手术治疗、化疗、放疗、中医药免疫治疗、生物靶向治疗、内分泌治疗在内的综合治疗模式。

　　“多学科、专业化协同诊疗，需要建立专病诊疗共识，让诊疗行为更加规范化”是业界共识。

因为开展多学科诊疗令医院获益颇多，不仅使成员科室的互信度提高、沟通顺畅、团队协作加强，同时更加利于患者身心康复。

借鉴于美国梅奥诊所“倡导团队医学，实施合作诊疗”的做法，同济大学附属杨浦医院着手设计医疗流程。

　　但需要注意，多学科诊疗要求团队成员均要具备广泛的学术眼界，不能单纯掌握本学科技能，而应全面通晓相关学科知识体系和实践技巧；

各学科、各科室的利益关联性也导致多学科诊疗推进不易。

　　王永治：

“一线员工”决定服务创新

　　围绕患者开展服务，是医院每位员工的责任。

作为一家“通过非临床服务，通过改善患者的就医体验，成为医院环境和服务最具价值的合作伙伴”的企业，爱玛客服务产业（中国）有限公司医疗业（以下简称“爱玛客”）正与医院一同为创新医疗服务努力。

　　爱玛客的体会是，服务创新首先需要从设立更高的目标开始，哪怕你只是一名保洁员。

　　高标准、严格的要求让爱玛客在服务过程中不断创新，提升工作效率与质量。

为缩短员工在巡检维修过程中的往返路途消耗，爱玛客员工发明了巡检车，将日常巡检中所需零件、工具、小型设备全部收纳在巡检车内；

有些医院的项目标本、文件类型繁多，运送员在登记标准化表格《循环运送记录表》时需要花费大量时间，爱玛客员工通过改良将项目常用的标本、文件类型添加至循环运送记录表，只需根据所取标本或文件类型登记数量即可。

　　鼓励员工创新工作的同时，爱玛客也以创新模式有效培训和提升员工服务水平。

“现代管理学之父”彼得?

德鲁克先生认为，“本质上，你们从事的其实是人的事业，是关于培训和发展的事业。

”管理者将该理念应用于团队管理，通过形势多样的培训教育，让一线员工更加规范工作。

例如，为方便识字不多的保洁员掌握保洁规范，医院可将保洁标准操作流程以图文并茂形式制作成员工培训卡。

　　一线员工服务于患者并为医护人员提供支持，爱玛客更加关注他们的培训，关注精细化管理与服务。

患者眼中只有“医院的服务”，因此员工必须与医院融为一体为患者提供服务。

　　对于爱玛客，一线员工是服务创新的决定性因素。

　　朱杉：

“赢”模式精准发力

　　1943年在美国费城成立的合益集团是一家全球性管理咨询公司，致力于帮助组织战略落地，业务板块主要涉及构建高效组织、领导力发展和人才管理、薪酬激励，其创造的“赢”模式备受业界关注。

　　通过对全球40多家高绩效公司的研究，合益集团发现公司在搭建组织时尤为关注3件事情――战略导向、员工素质和管理者能力。

“赢”模式正是围绕该核心而开创的。

　　战略效能可被进一步细分为打造卓越的运营能力、组织的创新能力和与客户的亲密程度。

医院在打造高绩效组织时，同样需从这三个不同领域形成差异化竞争。

面对员工效能时，组织需要营造一个员工敬业并能够感受到支持的工作环境，从而激励他们取得成功。

为此，合益集团创新性提出“员工效能诊断模型”（图1）。

　　领导效能主要看两件事情，领导风格和组织气氛。

　　管理者的最高境界是能否根据情景、任务特点和员工成熟程度，自由灵活地运用多种领导和管理风格。

研究表明，至少使用3种领导风格的领导者才更有可能为团队营造充满活力的组织气氛。

后者可通过灵活性、责任性、工作标准、激励、明确性和团队承诺六个关键维度衡量。