战略管理三层四维战略性绩效评估法Word文件下载.docx

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相对于其他方面的管理来说，人力资源管理更直接、更主要地是通过“激励”来实现的。

所谓“激励”，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作积极性和创造性去实现组织目标。

一个企业的绩效如何，是由许多复杂因素耦合作用的结果，但其中激励机制的有效性是最重要的因素之一（见图1）。

人力资源不同于其他非人力资源的根本特征就是，它依附于员工活的人体而存在，与员工个人须臾不可分离，其他如何人或组织要使用人力资源，都要经由它的天然所有者个人的“积极主动”配合才能实现。

因此，人力资源管理工作能否“以人为本”，有效激发员工的积极性，最大限度地发挥员工的主体能动性和创造性，就成为决定企业生产经营绩效优劣的关键因素和企业人力资源管理成功与否的核心问题。

但是，在当今以知识和专业化人力资本为基础进行全球化竞争的环境中，人力资源“激励管理”必须提升到战略层次上。

在战略指导思想上它必须是基于“以人为本”的人本管理；

在战略目标上它是为了“获取竞争优势”的目标管理；

在战略范围上它应该是“全员参与”的民主管理；

在战略措施上它当是运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理。

人力资源战略性激励管理的基本任务，就是通过人力资源管理来获得和保持企业在市场竞争中的战略优势。

所谓“竞争战略优势”，是指一个企业所拥有的相对于竞争者更为优越的稳定市场地位或发展潜能。

竞争战略优势是一个复杂的管理系统，它是企业在市场竞争中“天时”（出其不意的卓越竞争行动）、“地利”（得天独厚的优越竞争条件）和“人和”（雄厚扎实的要素竞争能力）的有机统一，是不断获取、保持、发挥、强化和更新优势的动态过程。

根据波特（Porter，MichaelE.，1980）关于“竞争战略”经典理论，企业竞争战略优势可通过实施低成本战略、差异化战略和集中性战略等三种基本方式来获取。

低成本战略，即“全成本指导原则”竞争战略，其核心是以比竞争对手较低的产品或服务成本获取市场竞争优势。

低成本战略优势的实质是较高的企业工作绩效，较高的工作绩效可以通过技术创新、组织创新和管理创新等途径来实现，而提高工作绩效最直接、最重要的途径就是改善人力资源管理。

所谓“高绩效工作系统”（high-performanceworksystems），是指将组织的技术系统与社会系统有机结合起来，能够获得高效率和高效益的生产运作管理体系。

建立和拥有高绩效工作系统，是一个企业获得市场竞争战略优势的组织基础。

首先，高绩效工作系统要有高新技术信息系统的支撑；

其次，高绩效工作系统更本质地说是一种社会组织系统；

而将企业的技术支撑基础与社会组织系统有机结合起来，以形成高绩效工作系统的中介环节，正是人力资源激励机制。

差异化战略，即通过为顾客提供独特的差异化产品或服务，满足消费者的特殊需要，来获取市场竞争优势。

差异化战略的实质是一种“顾客至上主义”战略，其核心是如何满足利益相关者个人或群体的需要，这同样可以通过产品工艺改进、产品售后服务或市场营销宣传等多种途径来达到，但所有这些无不与人力资源管理直接相关。

在现代市场经济中，企业实质上是由股东、银行、员工、客户及供应商等利益相关者组成的一种社会经济组织。

一个企业能否兼顾各利益相关者群体的需要，就成为从根本上决定它经营成败的战略性问题。

为什么满足利益相关者群体需要可以为获取竞争力？

这是因为，企业只有做到在资本市场上很好满足社会投资者利润收益的需要，它才可以获得市场竞争的坚强金融资本后盾和坚实物质资本基础；

只有在企业内部推行“以人为本”的人力资源管理政策和人力资本投资方略，很好地满足员工的物质利益和精神追求需要，才能获得市场竞争的人力资源战略要素和人力资本股权激励效应；

只有真正奉行“顾客是上帝”的市场经营理念，全方位满足消费者个性化需求，才能在市场竞争中拥有雄厚的“群众基础”；

如此等等，也只有同时兼顾和满足各个利益相关者群体的需要，做好利益关系平衡术，才能不会陷于“顾此失彼”的窘境，才能在战略上“有条不紊”地应对竞争。

在激烈的市场竞争中，企业只有与利益相关者群体结成“战略伙伴”关系，取得利益相关者的理解、长期支持和合作，它才具有获取和保持竞争优势的可能和条件。

在实际市场竞争过程中，一个企业要真正紧紧攫取它所拥有竞争优势，还要取决于它如何在具体的细分市场中建立自己的低成本或差异化优势。

所谓“集中性战略”，就是低成本战略或差异化战略在细分市场上的具体运用，这就涉及如何从具体情况出发进行市场优势战略选择与组合的问题。

一般说来，市场范围越广阔、市场越有“厚度”，那么，企业所面对的优势战略选择问题就越复杂、越困难。

企业经营全球化是近在眼前的挑战。

目前，一流的有竞争力的大型跨国公司，诸如摩托罗拉、通用电气、可口可乐、微软、西门子、惠普等等，无不在努力“跨”越多元文化篱笆，在全球范围内的不同国家、企业或其他组织中，通过“网络”介体进行合作与交流，在调动着全世界一切可以调动的经济资源，从事着虚拟化的企业经营活动。

在全球化的市场竞争中，人力资源将成为企业市场竞争成败的战略性资源，真正拥有全球经济霸权的是知识产权和专业化人力资本产权，真正有竞争力量的是掌握知识和专业化人力资本的“符号分析人员”。

在当今全球经济一体化的国际市场竞争环境中，企业如何通过人力资源管理系统成功扩展其人力资本运营实力，不断提高跨文化管理水平，就成为攫取市场竞争战略优势的关键。

总之，现代企业战略性激励管理所面临的基本任务，就是如何通过有效的人力资源激励机制应对三大挑战：

高绩效工作系统的挑战，满足利益相关群体需要的挑战，以及全球性挑战。

三层四维战略性绩效意义 

绩效（performance），在一般的意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。

从组织层次上来看，企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效等三个层次来量度。

个人绩效，即员工个人的工作表现和成绩，如个人的生产率、生产质量、工作效率和服务质量等。

个人绩效的取得除与外在的工作条件与环境有关外，主要取决于个人努力程度、个人能力与素质、个人对组织战略和期望意图的感悟和理解以及对奖酬公平性的感知等四个因素的影响。

其中，个人工作努力程度的大小，取决于个人对内外在奖酬价值、特别是内在奖酬的主观评价，以及对努力-绩效关系和绩效-奖酬关系的感知情况。

现在很多企业都已经从传统以纵向控制为导向的、专业化职能分工为基础的等级组织，转变为以横向协调的多功能团队为基础的遍平化组织。

在这种情况下，传统组织的群体绩效与新型组织中的团队绩效有很大差别，前者可能主要是个人绩效的累加结果，而团队绩效则是基于团队成员合作而产生的绩效，即员工在分工合作基础上形成的整体大于部分之和的绩效效应。

团队绩效或组织绩效，除了与个人绩效有关的因素相关而外，企业的工作方式、组织结构以及相应的人力资源战略管理模式对企业各层次的绩效具有重要影响。

例如，在客户来源、竞争策略、营销渠道和价格及技术支持等处于动态变化的环境中，一个服务企业如果采取传统的以专业化分工为基础的职能部门式和金字塔式结构运作，而又没有相应的人力资源管理支持系统，那么其组织绩效显然不会很好；

相反，如果采取跨职能的生产和客户服务工作团队方式，给予面向客户服务的一线人员和团队充分授权，实施基于顾客服务团队的薪酬津贴制度，则很可能带来很突出的组织绩效。

如何从总体上评价一个企业人力资源管理系统对组织绩效的支持力度和贡献份额，是人力资源战略管理绩效评估研究一个具有挑战性的重大课题。

从动态发展的角度看，企业绩效是相对于企业在生存和发展过程中所要达成的组织目标来说的。

企业作为一种在市场环境中生存和发展的社会经济组织，自然具有创新学习目标、运作效率目标、市场营销目标和财务赢利目标等多维的目标追求；

相应地，从企业发展战略的高度来看，企业绩效也就有多维的量度。

首先，企业必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的创新和学习能力。

不断获取创新学习能力，具有新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力和学习动力，说到底，是企业作为学习型组织不断改善人力资源状况、提升人力资本水平的能力；

这是企业的组织生命线，是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。

其次，企业必须具有高效率的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造企业包括物流、信息流和资金流等在内的内部流程。

而所有这一切，都与企业内部成员的工作流程状况直接相关。

也就是说，企业运作效率是由人力资源流程直接统摄和决定的，这是与人力资源战略性激励管理关系最直接的绩效维度

其三，企业必须拥有忠诚的顾客群体和牢固的市场地位，能够真正树立以顾客为“衣食父母”、为“上帝”的经营宗旨和诚信理念，为其提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。

能否真正以提升顾客价值为目标来满足终端顾客需要，并以此为基础建立灵敏快捷的市场营销网络，这也是与人力资源管理系统密不可分的。

顾客满意度等市场营销指标是衡量企业绩效的又一重要维度。

最后，企业必须将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等围绕公司总体战略目标整合起来，将之转化为、最种体现为有效的财务业绩。

这是人力资源战略性整合管理的基本任务。

不能做到这一点，那么就说明，要么创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等环节还存在需要改进的绩效空间，要么没有能够将创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等层面有机整合在一起，为实现组织战略目标服务。

因此，创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络层面的绩效是财务经济效益的前提和驱动力，而财务经济效益是最直观、最综合的企业绩效量度，它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效的结果和最终体现。

创新学习、内部流程、外部顾客和财务收益这四种绩效标度是内在关联的。

用形象化的语言来描述，企业整体战略绩效相当于一棵大树（见图2），只有“根深”（创新学习能力强）、“枝壮”（内部流程有效率）、“叶茂”（顾客满意度高），最后才能“果实”（财务收益好），四个方面有机统一、缺一不可，共同构成战略有效的企业绩效考评系统整体。

总之，创新学习能力、内部运作效率、市场营销地位和财务赢利绩效是量度企业绩效的四个战略层面，而所有这一切都与企业中的人力资源及其战略管理状况直接相关。

也就是说，企业绩效是由人力资源战略管理系统统摄和决定的，是企业人力资源战略性激励机制的关键目标控制变量。

三层四维战略性绩效评估体系

战略性绩效评估的要义是，企业绩效评估须与组织战略要求相一致、相匹配，绩效评估系统应有利于把员工的行为统摄和导向到战略目标上来。

实施战略管理，从绩效评估的角度来看，就是首先界定组织战略所要求的个人及团队行为和结果究竟是什么，然后设计相应的绩效指标体系，以此为向标指引人们在工作中最大限度地向组织所期望的行为和结果去努力。

为了与组织战略相适应，企业绩效评估系统必须有足够的弹性，以适应战略调整而带来的变化。

然而，在实际运作过程中，大多数公司的绩效管理系统在战略导向上不清楚，绩效评估往往与组织战略不挂钩、相脱节甚至相违背。

如何才能将绩效评估提升战略管理层次上，使绩效评估走出“为评估而评估”和“为奖酬而评估”的陷阱，直接明确地与组织战略性绩效目标挂起钩来呢？

我们认为，可以管理大师德鲁克的目标管理（Mana