平衡计分卡之麦道实践[1]PPT资料.ppt

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麦道广告麦道广告ROIAgency麦道媒介西北媒介王麦道媒介西北媒介王麦道推广最专业的活动推广公司麦道推广最专业的活动推广公司Strategy十二项工程十二项工程1：

ROI工程2：

精细经营工程3：

精英工程4：

环境工程5：

多元创意工程6：

内部协作工程7：

报纸工程8：

Outdoor工程9：

客户关系工程10：

Zenithmedia工程11：

法律规范工程12：

麦道知识共享工程measurementNext100daysplanning年末盘点执行结果年末盘点执行结果营业额达标营业额达标，毛利目标实现毛利目标实现xx客户数量总体超额目标，质量欠缺客户数量总体超额目标，质量欠缺各中心财务表现参差不齐各中心财务表现参差不齐十二项工程半数实现十二项工程半数实现一些工程在公司经济生活中消失一些工程在公司经济生活中消失人员费用上涨迅速人员费用上涨迅速财务净收益明显低于预期财务净收益明显低于预期请大家分析原因请大家分析原因OGSM系统本身系统本身战略思考的原点战略思考的原点执行中可能存在的问题执行中可能存在的问题能找到一个这样的新系统吗？

能找到一个这样的新系统吗？

对企业战略进行结构化的梳理对企业战略进行结构化的梳理均衡短期成果和长远发展均衡短期成果和长远发展令企业资源强有力地集中在战略目标上令企业资源强有力地集中在战略目标上让企业战略一直传递到组织末端让企业战略一直传递到组织末端使战略的执行结果可考量使战略的执行结果可考量发现平衡计分卡发现平衡计分卡BSC卡普兰和诺顿卡普兰和诺顿1992和和1996年年四个层面四个层面准确的定义，平衡计分卡是一种战略准确的定义，平衡计分卡是一种战略执行工具，就是将企业战略转化为具体的执行工具，就是将企业战略转化为具体的行动方案。

行动方案。

麦道的理解：

战略管理的范畴，子系统为绩效管理；

战略为软件，执行是硬件，战略为软件，执行是硬件，BSCBSC将两者链接，将两者链接，从而变为一个功能强大的整合系统；

从而变为一个功能强大的整合系统；

战略和执行同等重要，只有科学、切实的战略战略和执行同等重要，只有科学、切实的战略和强大的执行工具结合，才是和强大的执行工具结合，才是BSCBSC的价值所在；

的价值所在；

紧密围绕战略目标量度指标计划目标量度指标计划目标量度指标计划目标量度指标计划财务“要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？

”客户“要实现没想，我们应为客户带来什么？

”内部经营流程“要股东和客户满意，哪些业务流程我们应有所长”学习与成长“要实现战略，我们将如何保持、改变和提高的能力？

”战略财务层面财务层面财务方面的衡量主题：

财务方面的衡量主题：

收入增长收入增长降低成本降低成本提高资产利用效率提高资产利用效率客户层面客户层面客户如何看待我们？

客户如何看待我们？

客户获得率客户获得率客户保持率客户保持率客户盈利率客户盈利率市场占有率市场占有率客户满意度客户满意度内部流程和管理内部流程和管理我们必须擅长什么？

我们必须擅长什么？

流程效率流程效率次品率次品率返工率返工率内部管理的保障内部管理的保障成长和学习成长和学习我们能否持续提高并创造价值？

我们能否持续提高并创造价值？

员工满意度员工满意度员工保持率员工保持率核心技能的不断提高核心技能的不断提高呵呵，事情并非这样简单！

衡量（平衡计分卡）执行战略绩效将战略转化为执行语言将战略演化为员工的日常工作培育执行性文化整合资源以提升绩效战略性反馈与学习BSC的执行优势BSC系统的几个核心要害？

系统的几个核心要害？

企业战略企业战略思想决定行动思想决定行动战略地图战略地图驱动因素和绩效表现驱动因素和绩效表现权重结构权重结构企业现状和需要企业现状和需要考量和薪酬考量和薪酬谨慎、坚定的挂钩谨慎、坚定的挂钩麦道理解的麦道理解的BSCBSC要害：

要害：

企业战略企业战略SWOT分析分析铁三角铁三角客户竞争者自身竞争战略模型价值主张Strengthsy优势Weaknesses劣势Opportunities机会threats威胁为了财务成功，我们对股东应如何表现？

为了达成愿景，我们对客户应如何表现？

为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？

为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？

愿景与战略财务层面客户层面内部流程层面学习与成长层面目标量度指标行动方案目标量度指标行动方案目标量度指标行动方案目标量度指标行动方案战略地图S1:

S1:

公司管委会讨论公司远景和年度发展战略（公司管委会讨论公司远景和年度发展战略（1212月）月）S2:

S2:

公司公司BSCBSCS2:

各经营中心分解平衡计分卡各经营中心分解平衡计分卡S3:

S3:

向下分解到各经营项目组为止向下分解到各经营项目组为止S4:

S4:

签订年度岗位目标责任书（年会）签订年度岗位目标责任书（年会）贡献麦道的贡献麦道的BSCBSC给大家给大家xx员工满意度调查员工满意度调查精英员工福利计划精英员工福利计划实施实施04年培训计划和预算年培训计划和预算学习与成长（学习与成长（15）员工满意员工满意技能提高技能提高xx新流程培训、执行新流程培训、执行绩效管理系统运用绩效管理系统运用内部流程（内部流程（15）：

）：

提高效率，减少无畏提高效率，减少无畏作业作业xx客户忠诚度：

继续服务和服务量客户忠诚度：

继续服务和服务量新增客户：

客户品质和服务量新增客户：

客户品质和服务量客户满意度调查客户满意度调查处理客户投诉事件处理客户投诉事件客户层面（客户层面（20）：

客户保留客户保留新增客户及客户品质新增客户及客户品质服务满意度服务满意度后续后续目标利润目标利润应收帐款回款率应收帐款回款率毛利率毛利率费用规模费用规模财务（财务（50）：

提高获利能力提高获利能力加强成本控制加强成本控制行动或考量行动或考量量量度度目目标标04年麦道广告平衡计分卡年麦道广告平衡计分卡04年麦道广告平衡计分卡（续）年麦道广告平衡计分卡（续）行动或考量行动或考量目标利润目标利润xxx万，毛利达到万，毛利达到xxxx万；

万；

品牌和媒介客户品牌和媒介客户x个月以上应收帐款低于当期营业收入的个月以上应收帐款低于当期营业收入的x或或x，不良欠款（移交法务部）低于销售收入的不良欠款（移交法务部）低于销售收入的x；

电视投放综合毛利率不低于电视投放综合毛利率不低于x，报纸投放不低于与媒体的结算价格；

报纸投放不低于与媒体的结算价格；

公司级费用严格控制在预算公司级费用严格控制在预算xx万以内万以内。

保持保持xx客户毛利不低于客户毛利不低于2003年水平、继续服务年水平、继续服务xx达到年服务费达到年服务费xx万；

媒介客户合作稳定，年投放量媒介客户合作稳定，年投放量xxx万元以上的客户万元以上的客户xx个以上。

个以上。

新增新增x个年服务费个年服务费xx或或xx万元的代理客户，万元的代理客户，进行至少一次客户满意度调查，内外部客户满意度达标为进行至少一次客户满意度调查，内外部客户满意度达标为xx分，行政满意度达到分，行政满意度达到4分；

分；

处理客户（含内部客户）投诉件件落实责任有回音。

严格执行新的作业流程，严格执行新的作业流程，CEO作为总督导，无重大执行不到位的情况；

作为总督导，无重大执行不到位的情况；

制定部门的绩效管理办法并运用到工作中，获得制定部门的绩效管理办法并运用到工作中，获得xx的认可度；

的认可度；

年内无造成直接经济损失的重大作业事故发生。

完成员工中期满意度调查，对反馈出的重要问题件件有答复或解决方案；

按培训计划执行到位，综合效果评估不低于按培训计划执行到位，综合效果评估不低于3.5分；

实施精英员工福利计划。

BSCBSC逐级分解落实逐级分解落实（举例）（举例）媒介中心媒介中心总经理总经理岗位目标责任书岗位目标责任书如何考量？

平衡计分系数发挥作用如何考量？

平衡计分系数发挥作用平衡计分系数就是平衡计分卡得分值平衡计分系数就是平衡计分卡得分值/100/100考量中心，与中心总经理的个人收入直接挂钩：

考量中心，与中心总经理的个人收入直接挂钩：

中心总经理应计奖金中心总经理应计奖金*计分卡得分值计分卡得分值/100/100考量项目组，平衡项目组奖金：

考量项目组，平衡项目组奖金：

项目组应计奖金项目组应计奖金*平衡计分系数平衡计分系数平衡计分卡得分平衡计分卡得分6060分以上分数有效，满分分以上分数有效，满分110110分。

分。

麦道的思考和体会BSC在麦道成功了吗？

在麦道成功了吗？

向好的方面：

员工目标明确，管理成本降低；

绩效压力有效分解；

能清晰考量团队的战斗力；

公司费用和人员规模得到明显控制；

问题也摆在面前问题也摆在面前战略思考欠缺充分战略思考欠缺充分技术创新不足技术创新不足竞争环境快速发生变化竞争环境快速发生变化未来的路更长，麦道需要不断的思考和调整BSCBSC的主角是公司的决策者，你的老板；

的主角是公司的决策者，你的老板；

审时度势的推荐给老板是审时度势的推荐给老板是HRHR的职责；

的职责；

HRHR的最佳角色是协调人和推动者；

的最佳角色是协调人和推动者；

鼓励你做老板的战略伙伴，这样才有可能发挥鼓励你做老板的战略伙伴，这样才有可能发挥我们更大的价值！

我们更大的价值！

谁是BSC的核心人物？

慎重选择起始部门慎重选择起始部门一个独立的经营单元为佳；

一个独立的经营单元为佳；

并非所有的部门都要使用；

可以多个管理工具并用；

切忌为形式做学问切忌为形式做学问不必为量化而量化，一些导向性的不必为量化而量化，一些导向性的KPIKPI很难找很难找到完全切合的考量点，一定要量化有可能想通向到完全切合的考量点，一定要量化有可能想通向BB却得到却得到AA。

不一定要将分解进行到底，分解的层级越多，不一定要将分解进行到底，分解的层级越多，分解的逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的联络就分解的逻辑越复杂，底层指标与顶层指标的联络就越模糊，况且管理行为本身也需要考虑成本。

越模糊，况且管理行为本身也需要考虑成本。

平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬平衡计分卡要想执行成功就必须和组织的薪酬体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模体系相联系，无关痛痒的考核就意味者这种管理模式的不了了之。

式的不了了之。

请记住考量什么就得到什么。

薪酬体系也要随之而变教授不能回答一切教授不能回答一切领领会会教教授授的的思思想想精精髓髓，但但一一定定不不要要完完全全照照他他说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。

说的做，切记请一切从企业的实际情况出发。

工工具具就就是是工工具具，好好的的结结果果依依赖赖持持续续的的智智慧慧，多想多想“什么是适合的什么是适合的”少想少想“应该怎样应该怎样”。

最后一个观点：

管理要少翻花样多办实事管理要少翻花样多办实事！

你的企业一定要用你的企业一定要用BSCBSC吗？

吗？

如果组织的执行力强劲，整体经营结果良好；

如果组织单元的功能比较单一；

如果组