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轿车第一次成为人民大众的交通工具，汽车改变当时美国社会之巨，仍然是今天互联网没有达到的高度。

流水线生产甚至成为资本主义和工业化罪恶的代名词。

2、丰田生产模式诞生

1950年，一个年轻的日本工程师丰田英二到福特的工厂考察，结论是，美国汽车公司的生产方式不适合日本。

恰在1973年秋天，全球发生能源危机，此时也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其接近破产的时候。

丰田英二和另（来自:

WwW.:

索尼mba案例）一位名叫大野耐一的工程师开始推动一些新型的生产管理方法：

降低成本、看板生产、零库存，这就是丰田精益生产模式的萌芽。

丰田精益生产模式可概括为：

“在第一时间使适当的产品到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化。

”主要理念是：

不使次品流入下一个流程；

不断改善，排除不必要的程序，降低产品成本。

主要发明者大野耐一回忆，丰田公司在其中一项管理方法——“看板生产”上至少花了10年以上的时间才得以推行成功。

如果生产中出现问题，生产线立即停止，检查差错——停板是整体生产线的责任而不是叫停的工人的责任。

大野耐一写到：

“在此期间，我为了让人明白看板，不断地激励生产现场督导者，有些人则写信向我的上司告状，说大野这家伙开始做一些不管用的工作，希望我能够停止此事的风声屡有所闻”。

大野在回忆这段故事时称自己是“抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的”。

今天，丰田汽车公司的利润超过美国三大汽车公司利润的总和。

3、戴尔的直销模式

1984年3月2日，迈克尔·

戴尔以自己的名字注册了一家电脑有限公司，所谓办公室就是他和同学合住的一间大学生宿舍内。

在当时的美国市场上，一台IBM电脑卖3000美元，而零部件成本只有600美元。

长期以来，PC业都是通过电脑推销商来推销产品，并以此形成全国性的规模。

戴尔没有足够的本钱，不能压存货，不能因循守旧，只能创新。

他想到以前自己出售邮票的方法，决定采取直销的方式。

他在当地的报纸上刊登分类广告，大肆鼓吹价格优势和服务周到。

顾客由少到多，生意日渐兴旺。

当年5月初，戴尔把办公室搬到北奥斯汀商业中心，租了一个约93平米的办公间，雇佣几个人负责接电话收订单，另外几个人负责处理订单。

在制造部门，戴尔聘请了3个电脑组装熟练工，拿着螺丝起子在两米见方的桌面上，做电脑升级的工作。

而今，戴尔已成为全球商业界引人注目的富豪之一，戴尔电脑在全球也拥有最大市场份额。

但戴尔的直销模式却从未变过。

因为，它从本质上符合商业的客观规律，创造了制造商与客户直接交流的经典模式。

4、福特开出5美元日薪

第一个人是在凌晨3点到达密歇根州高地园的福特工厂的。

拂晓前，近4000人冒着1月份的严寒聚集在这里。

七时三十分，已有1万人等候在了工厂门口，希望得到公司提供的这份美差。

就在前一天的1914年1月5日上午，亨利·

福特的财务总管向外界宣读了一份声明：

“（福特）将把工人的工作时间从每日9小时一举减至8小时”，同时为工人提供每日5美元的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。

此前，福特每年必须雇用近5万人才能保持1.4万人的工人队伍，工人流失率是370%。

那一天之后，工人的纪律性、忠实程度和个人效率都在提高，劳动成本逐日下降。

福特不仅希望5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿，还希望这一措施能够让工人成为公司产品的消费者。

也就是说，福特可以一举两得——在批量生产汽车的同时创造一个汽车消费市场。

5、花旗的自动柜员机

花旗银行前董事长李世同坚信，技术有可能为银行业的发展带来机遇。

因此，他在1975年同意提供1亿美元投资，两年后，花旗几乎是在一夜之间就用一张由400多台自动柜员机（ATM）织成的大网，覆盖了素有“大苹果”之称的纽约市。

这次冒险成功了，其中也有天公作美的因素。

1978年年初，纽约市遭到了暴风雪袭击，有一则广告播放了三天，说的是纽约市民踏着泥泞涌向花旗银行的ATM机。

一句口号流行开来：

“花旗从不休息。

”

几十年后，在中国，招商银行通过超前一步的电脑联网服务系统，使得“一卡通”成为市民日常生活的必备品，招行的个人业务成为它与四大国有银行抗衡的法宝。

6、金·

吉列的“一次性”创意

如今到处都有一次性的产品：

一次性尿布、一次性照相机，甚至还有一次性衣服。

但是，当金·

吉列这位曾经做过瓶盖推销员的波士顿人，1903年开始推销装有一次性刀片的安全剃刀时，人们还不适应抛弃东西。

一天早晨，吉列凝视着用钝了的刮胡刀，突然有了个点子，随后的八年他一直在琢磨如何铸造出足够薄的刀片，这样刀片就会很便宜，也就可以在用钝之后随手丢弃。

1901年，他为第一个装有一次性刀片的刮胡刀申请了专利。

美国陆军在第一次世界大战期间向士兵发放了350万个吉列刀架和3200万个刀片，这套装置吸引了整整一代人，并且植下了一次性产品盛行的种子。

7、沃尔玛：

可怕的克隆

一个卖日用品的杂货店，竟然能够战胜埃克森-美孚石油公司、福特汽车公司和许多工商业巨子，成为《财富》500强排行榜上的巨星。

1951年，山姆·

沃顿在美国阿肯色州开始了自己的事业，12年后第一家沃尔玛折扣店诞生，沃顿在招牌的左边写上了“天天平价”，在右边写上了“满意服务”。

40多年来，沃尔玛从一家门店发展到4700家门店，这一原则从未更改过。

就像细胞分裂一样，打着Wal-Mart标志的连锁卖场出现在世界各个角落，所到之处，它使传统的零售业和百货商场纷纷倒台。

经过几十年的经营，沃尔玛年销售额翻了20番。

沃尔玛以低价为策，全球供应商一边忍受着它对利润的盘剥，一边不得不屈服于沃尔玛巨大的销售能力。

沃尔玛被称为零售配送革命的领袖，“交叉装卸”的存货补充方法、完善的物流管理和配送系统，成为“天天低价”的最有力支持。

沃尔玛的诞生，极大地改变了今天商业世界的面貌。

“顾客永远是对的”，沃顿的这句话早已成为家喻户晓的商业金律。

8、walkman的胜利

1970年代，索尼决心开发一种能够让年轻人随身携带的音乐播放设备，当盛田昭夫将这一想法与工程师们讨论时，似乎没有人喜欢他的想法。

一位工程师说：

“听起来像是个好主意，但如果没有录音功能，还会有人买吗？

我看不会。

”第一台样机面世后，盛田昭夫相信这将是一个伟大的产品，但销售人员认为这不可能卖出去。

“但我对这个产品的生命力非常自信，所以我表态说，我个人愿意对它负责。

这种想法就这样坚持下来了。

”盛田昭夫在回忆录中写道。

结果是，在诞生后的20年时间里，索尼的walkman共售出3.5亿台。

正如盛田昭夫所说，索尼的计划是用新产品引导公众，而不是去问他们需要什么东西，索尼并不去搞大量的市场研究，而是改进我们对产品和产品用途的思想，再通过交流来引导公众，从而创造出一个市场。

这种工程师式的强大自信使索尼在20世纪成为全球电子产品制造业的典范。

9、贾尼尼打开了金库

1906年旧金山大地震发生后，贾尼尼从床上跳起来想到的第一件事，就是他的银行。

他在整栋建筑被大火吞噬之前，和两个雇员一起，从他的意大利银行的保管库里把价值8万美元的黄金装上了一辆马车。

第二天，贾尼尼带上装有金条的袋子，在街上摆了一张桌子，桌子上写着：

意大利银行。

他们继续为市民提供银行服务。

贾尼尼第一个将“信念”带入银行经营，并成为行业道德的典范，这使得他日后可以在政府和公众舆论的支持下迅速扩张业务。

贾尼尼普及了住房抵押贷款、汽车贷款以及其他开创性的消费信贷服务。

此外，他还为迪斯尼拍摄《白雪公主》申请到了200万美元贷款。

到1945年，他的银行更名为美国银行，并成为全世界最大的银行。

贾尼尼于1949年去世，几年之后，美国银行向公众推出了另一个全新的概念——信用卡。

10.管理学的诞生

1923年，阿尔弗雷德就·

斯隆接任通用汽车公司CEO，他后来被誉为这项职业的典范。

斯隆上任后，果断地对通用实行变革：

分权管理、财务控制、根据市场实现商业概念。

他要求每年推出至少一款新型轿车，倡导分期付款。

但斯隆最大的贡献是创造了现代管理准则，大型企业不再是依赖天才的灵感，或者效仿军队的制度，而是依赖职业经理人的技能和职业精神。

1943年，斯隆与彼得·

德鲁克会面，随后德鲁克进入通用开始公司研究，《公司的概念》一书的出版，意味着一门新学科——现代企业管理学的诞生。

11.通用的接班人

1981年后，通用电气就采用了这样一种做法：

每年选择一位临时接班人，把他的名字封在信封里，在韦尔奇出现万一时应急。

而正式选择的过程于1994年6月24日正式开始。

“在被迫改革之前就进行改革。

”这是韦尔奇的信条，而韦尔奇终于选择结束他的职业生涯。

他把24位候选人分为三组讨论。

在“现成人选”类别下列出了7个人，他们经营着公司最大的部门。

4年后，这7人都没有进入最后的候选者名单。

在“有力竞争者”的类别之下，韦尔奇列出4个位居次高层的经理。

他们也没有进入最后“决赛”。

在“范围较宽的人选”类别下，韦尔奇列出了13位引起他注意的处在各种职位的管理人员。

他的心思显然属于这里；

在韦尔奇的职业生涯中，没有什么比发现人才更令他快乐了。

这个名单包含了所有三名“决赛选手”。

韦尔奇说，从那时起，“关于这些人的所有工作安排就

都与接班联系上了”。

此后四年，韦尔奇设法为所有候选人补上履历中欠缺的地方，并考察了他们发展的潜力。

韦尔奇非常小心，他避免把人才培养过程说成是明确或完全系统化的，他在培养领导人才的同时兼顾了公司的赢利目标。

201X年夏，韦尔奇已选定44岁的医疗设备业务负责人杰弗里·

伊梅尔特，他将成为全世界最有价值公司的新任总裁。

他让伊梅尔特马上从南卡罗来纳飞到他在棕榈滩的寓所共度感恩节，但伊梅尔特不能乘坐本公司的飞机，否则几小时后，所有同事都会猜到结果。

后来，伊梅尔特假冒另外一个人的名字，开始了他的幸运之旅。

12.卡洛斯·

戈恩打破日企经营传统

对日本的影响人们把他比作1854年的美国海军准将佩里和1946年的麦克阿瑟将军。

1999年10月18日，是日产命运变革的关键瞬间。

这一天，卡洛斯·

戈恩公布日产复兴计划。

重建计划也受到来自日产内部的抵触，但戈恩说，公司内部的抵触势力应当受到欢迎，重建计划就是在说服这些人的过程中实现的。

真正应该担心的不是抵触势力，而是漠不关心的阶层。

日本企业有三根柱子不能动：

年工序列、终身雇用、劳工福利。

戈恩的计划却包括了裁员、关闭工厂，许多员工“止不住流出了眼泪”。

但他只用一年多的时间，就使得连续7年亏损的日产当年盈利27亿美元。

由于在日产所展现的出色管理能力，这位“成本杀手”今天已成为雷诺和日产的共同CEO。

13.三星韩国流

1990年代初，李健熙一次到美国出差，在商店里面转了一圈，就发现三星的产品外观不好，摆在很角落的位置而且上面浮满了灰尘。

而SONY的产品摆得位置特别显眼，而且卖的价钱特别高。

李健熙发现三星的电器看起来特别大，拆开来零部件特别多，这就意味着成本高，但是售价反而比其他企业低20%左右。

“人们想起来这些产品，就觉得是二流的产品，没有人觉得是世界一流的。