企业如何找对人才论中小企业如何吸引人才Word文档格式.docx

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1、规模小。

不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。

这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。

而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。

2、行业分布广，但地域性强。

中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。

所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。

中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。

有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

3、个体对企业的贡献度大，影响也大。

无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。

大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。

也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

4、缺乏良好的企业文化。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（二）优势

虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：

中小企业具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；

人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。

所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。

二当前我国中小企业在用人和引人方面存在的问题分析

（一）企业人力资源管理基础工作薄弱

大多数中小企业缺乏中长期人力资源规划。

大多数中小企业采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。

无疑，这种招聘方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。

（二）缺乏有效率的招聘体系

有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多组织的招聘流程是：

各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们往往希望在最短的时间内得到人力。

于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程可能历时数月。

这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。

招聘的结果也许是有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。

（三）中小企业用人存在的误区

人才高消费造成资源浪费。

不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表明企业人员素质高。

如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。

这就造成了人才高消费。

这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势或由于认同这个企业也愿意被录用。

但实际上对个人、企业、社会都有所损失。

高学历者（相对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时人才流动就不可避免。

企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。

（四）中小企业的劳资关系问题。

中小企业中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：

劳资关系不规范、员工利益得不到有关法律的保护；

违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，经常克扣和拖欠员工工资；

劳工条件差，工作环境恶劣；

工人缺乏必要的劳动保障，在养老、失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。

（五）没有建立科学合理的薪酬激励机制

对企业外部：

薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。

只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部：

薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。

造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费。

三吸引人才机制的建立

中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：

（一）、树立正确的人才观念

（1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。

由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。

他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。

这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：

一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。

但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。

多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：

1．人才是多样性的：

企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。

除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。

应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

2．人才是多层次性的：

企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。

他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；

可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。

全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

（2）从“人才完美”到“人才不完美”

由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。

对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。

他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。

只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。

同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。

（3）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。

很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。

在计划经济体制下，这或许是正确的：

因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。

然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面

在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。

由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何

采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。

正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。

（4）转变使用人才的观念。

虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。

这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；

现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。

其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。

由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；

个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。

而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

（二）、建立有效的招聘体系

进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。

这就要求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。

（1）、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书

在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。

对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预测组织中潜在的人员过剩或人力不足。

明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是最好的人员却是最适合岗位要求的人员。

在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。

这是因为高于岗位要求的人员所获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大的损失。

所以人们常说：

只有找对人才能做好事。

一份明确、符合实际的职位要求描述和工作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。

（2）、开发合理的组织人力需求变化预测流程

一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。

有了合理的人力需求变化预测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关利益

影响组织人力需求变化的因素有：

组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。

为了及时取得这些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。

组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。

在此需要强调的是：

将流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。

外部信息资料包括的内容：

国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发