综合绩效管理体系建立及实施效果分析Word文件下载.docx

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第一步，对全院相关科室的基础数据进行整合挖掘及可视化分析（首创）；

第二步，考核目标的制定与完善；

第三步，多维度综合考评的测算与实施；

第四步，效果评价与分析，不断优化绩效管理方案。

以上这四步走形成了锦州医科大学附属第一医院以数据为基础，以目标为导向，多维度综合绩效管理体系建立及实施效果分析的闭环管理模式，形成具有锦医大附一特色的绩效考核的PDCA（plan计划-do实施-check检查-action处理）。

这不是老生常谈，而是一种基于大数据个性化设计与研发的创新模式。

通过这种全新模式的探索，我院的绩效管理体系，在坚持公益性的基础上，实现了职工利益与医院效益的高度一致，解决了如何将职工努力目标与医院发展目标相统一的问题。

我院开展绩效管理工作，是为了科学评价医院发展成果，正确引导医院发展行为，提高医院管理水平，对提高医疗服务质量，保障医疗安全、规范诊疗行为具有很强的现实指导意义，同时，也是落实医改精神的具体体现。

关键词：

基础数据挖掘整合，绩效管理体系，PDCA

正文

伴随中国医疗体制改革进程的不断深入，以及“国卫人发〔2015〕94号关于加强公立医疗卫生机构绩效评价的指导意见”文件的出台，医院绩效管理模式的改革已成为医院管理的重要工作[1]。

然而，当前经济管理重点在于调整收入结构，控制成本和发展整合型资源，而收支结余提取绩效工资分配制度使医务人员产生“趋利”行为，过度用药、过度检查、过度治疗致使医疗成本严重浪费，医患关系日益紧张，另外，收支结余核算方式重视收入粗放增长，对精细化增效关注不够，不利于体现公立医院的公益性，只能反映医疗服务价格、数量和卫生材料消耗的改变，无法体现不同医疗服务的技术含量以及技术风险等因素。

与收支结余挂钩扭曲了绩效考核本身的激励作用，不能够实现优劳优得，调动医生积极性，影响了医疗技术服务能力建设[1]。

因此，为了更好地适应新医改政策和满足当前的经济管理要求，公立医院绩效考核与收支结余脱钩势在必行。

锦州医科大学附属第一医院作为辽宁省三大区域卫生中心之一的省属大型三级甲等医院，卫生医疗资源辐射辽西五市，能否更好的发挥资源优势，调动全员职工的积极性，适应医院发展的绩效管理体系的建立迫在眉睫。

首先，明确什么是绩效管理，它是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于组织战略的一种管理活动。

绩效管理是通过对组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，从而改进并提高组织的绩效水平[2]。

绩效管理主要包括四个部分：

①绩效计划；

②绩效运用；

③绩效考核；

④绩效沟通。

绩效管理是一个完整的系统，以组织战略为导向。

绩效计划建立在组织目标管理与工作分析之上，如果组织没有建立目标管理系统，就无法确定不同部门与岗位绩效目标。

开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的过程。

绩效管理不仅要对员工的工作绩效做出考核与评价，更重要的是通过管理过程促进员工能力的提高与绩效的改进。

建设省内一流的省级综合性三级甲等医院，同时确定医院各科室发展目标（绩效计划），根据目标制定方案并执行（绩效实施），以数据为基础，以目标为导向，多维度综合绩效考核方法（绩效考核），通过沟通反馈，不断改进（绩效反馈）的基于医院发展目标的绩效管理体系逐步形成（图1）。

本文重点介绍正确的绩效管理理念及管理目标的树立，合适的绩效管理指标的选取，绩效定量与定性指标的确立以及绩效考核方案的确立与实施等几个方面。

图1.绩效管理的4个核心组成部分。

经过前期充分的调研，结合医院的实际情况，在原有绩效考核方案的基础上，我们进行了大幅度的调整，制定了基本“四步走”策略来完成我院绩效考核方案的确立优化与实施：

以上这四步走形成了锦州医科大学附属第一医院以数据为基础，以目标为导向，多维度综合绩效管理体系建立及实施效果分析的闭环管理模式，这不是老生常谈，而是一种基于大数据个性化设计与研发的创新模式（图2）。

图1.以数据为基础，以目标为导向，多维度综合考评绩效考核体系的建立。

第一步是对全院相关科室的基础数据进行整合挖掘及可视化分析。

2014是锦州医科大学附属第一医院全面深化改革的一年,医院面临形势严竣,一方面,医保单病种总额付费,入院患者总数控制,医院扣款增多,收益下降,另一方面,国家要求精细化量化管理,运营过程各个环节必须实时可控,继往的经验管理模式已跟不上医院发展,在工作中处处需要量化管理,步步需要数据分析。

医院经过几年的努力,逐步建立了相对完善的信息管理系统,这些系统原始是以工作流程规范化、自动化为目标设计的,虽可完成一些固定的系统自带的基础报表功能,但数据的质量难以控制、报表分析的灵活性相对滞后,不能完成领导需要的专项调查任务及对数据的深入分析,难以对领导决策进行有力支持。

我们以超前思维围绕医院管理这个中心、服务大局、服务领导、服务临床,不要满足于简单集中与汇总各部门日常报表,要深入科室,探寻报表背后的故事;

深入数据底层,质控各个环节,防止信息失真;

医院信息积累数以亿计,不断探索挖掘,统计分析、充分论证,出意见与建议,为领导决策及绩效管理提供可靠依据。

我们医院成立了数据挖掘与统计决策项目组（GroupforDatamine&

StatisticDecision,GDSD），为领导决策提供及时、客观、可靠的理论与数据依据,与信息中心密切配合,运用数据挖掘和统计学原理和方法,对现有医院信息仓库深入分析,描述医院各项工作运行状态、分析对比、专项调查,总结经验、找出漏洞、提出建议。

用数据说话,用数据管理、用数据决策、用数据创新。

项目组通过在对医院信息系统进入分析的基础上,对信息可视化数据挖掘,熟练掌握filemaker数据库开发、SAS-jmp统计分析技术。

深入基层科室调查研究,对分析结果,组织院内专家会商,最终形成结论,上报绩效管理领导小组。

主要完成如下几项工作：

①完善固化每月科室主要指标的动态可视报表:

每次的院周前,GDSD会把医院运营数据与考核指标用可视化报表形式展示,院长与中层领导会商讨论,让中层领导熟悉考核指标,为医院完善绩效管理打下基础；

②完成了单病种水平（DRGS）的住院患者次均费用财务科目构成比,及日均费用曲线分析,这两项分析技术目前处于领先地位;

③绩效考核项目:

医院原有考核方案是以收支平衡为主导的考核方式,根据卫计委要求,新方案改进为以服务、质量、效益及效率等多维度考核方式,辅诊科室以计件方式与工作量及工作难易程度挂钩,增加关键考评指标（KPI）,根据医院发展实际情况及面临的主要矛盾调整指标权重,做到量化、精细化管理,以绩效考核为杠杆调动员工积极性,完善评价体系,合理分配,优劳优得,体现员工价值。

医院实行扁平化管理,最小考核单元增加至170个,每个单元多个考核维度与指标,对指标标准、数据采集时效、质控、实时分析提出更高的要求,GDSD在院领导指导下,牵头协调各职能科室,整体规划,狠抓落实,GDSD承担了19个计件科室方案的可行性测算论证工作,经过几个月的努力,整体方案通过了职工代表大会的审议。

在测算过程中GDSD充分发挥了大数据分析技术优势,归并检验科1700多项检查项目,统计分布,测定目标值,验证与工作量相关性与回归分析多种方法验证比较,力求做到科学严谨；

④数据的质量控制与安全管理:

数据的高质量指的是精确性与稳定性,GDSD建立了完善的质量控制流程,随机抽样与大数据描述分布相结合,对数据质量进行控制,结果反馈给相关科室,所有成员均签署保密协议,对数据安全承担法律责任。

第二步，是考核目标的制定与完善。

首先在绩效考核目标设定上，我们重点考虑以下几个方面：

①结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）；

②突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）；

③量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）。

同时确定了衡量目标的SMART的原则：

具体的目标（spedifice），可衡量的目标（measurable），可达到的目标（attainable），高度相关的目标（relevant），以时间为基础的目标（time-based）。

在绩效考评工具选择上，我们利用目标管理＋KPI及平衡计分卡相结合的模式。

首先，目标管理＋KPI是把我院的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。

也要求科室管理者从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。

“目标管理”主要是制订目标，下放目标，然后考核。

虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。

而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators,KPIs），成为我们动态绩效管理中需要用到的工具。

它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作质量、服务质量等等）的思路，更侧重过程中的辅导和沟通。

按照绩效考核的“二八原则”，主抓20%的关键指标，我院KPI主要来源两个方面，一方面来源于医院的战略目标，另一方面来源于部门、科室和岗位的职责[3]。

其次，一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。

平衡计分卡（balancedscorecard,BSC）已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。

平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由医院、部门到员工逐层分解。

它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。

平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。

随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现出来。

同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向[4]。

图3.根据医院的实际情况及管理目标，利用目标管理＋KPI及平衡计分卡相结合的模式开发的指标库，可根据不同阶段管理目标的微调而调整指标项目。

第三步，多维度综合考评的测算与实施。

1、目标分解，建立科室任务目标列表。

基于医院发展目标，将医院发展目标逐层分解到每个科室及相关人员，明确业绩衡量方法，全面实施业绩评价，进而持续提高单位绩效水平，从而保证医院目标的实现。

同时，建立以公益性为核心的公立医院医疗质量、安全、服务和综合绩效评价体系。

2、签订综合目标管理责任书。

科室综合目标管理，侧重的是科室协调、整体发展，而工作量绩效考核的要求是细化核算单位，二者相辅相成，互为补充。

综合目标管理的总体目标：

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