食品质量管理Word文件下载.docx

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尽管本章只包含这些基本的原则，但在接下来的章节中，对于农产品／食品质量管理活动中

的一些特殊问题，将有更详细的分析。

3．1管理职能和决策

管理的职能是系统内（也即组织或机构内）的计划、控制、领导和组织。

下面，将逐一解释机

构的职能、决策的原则、影响决策过程的因素、决策模型和一些管理概念。

3．1．1组织

组织可被定义为为实现共同目标而一起工作的人的集合。

在组织中，人们可以完成单干无法

完成的任务。

组织的基本目标是生产产品或服务以满足客户的需要。

毫不含糊地关注“产品质量”

和“客户满意度”，这种做法被越来越多地看做是一个组织力量的源泉和竞争优势所在

（Schermerhorn，1999）。

组织通常被认为是开放的系统，需要不断地将资源输人转化为成品或服务形式的产品输出，

并在此过程中与环境互动（图3—1）。

因此，环境是一个重要的角色，它一方面是资源的输入方，

另一方面是产品或服务的使用方。

在客户和其他利益集团眼中，一个组织或机构存在的价值在于

能够实现附加值。

一个组织的绩效可从效力和效率两个方面进行评价，如图3—2所示。

效力是对输出的评价，

运用拓展的质量三角（图1—2），效力可反映输出产品的质量满足客户需求的程度。

效率是对资源

消耗的评价，为实现目标必须对其进行评价。

效力和效率两方面都取得成功将使组织获得高的生产力，这种生产力的提高同时与资源的输

入和产品的输出相关。

在这种情况下，客户的需求得到了满足，同时资源被最优化使用。

全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）被认为是能够保证较高生产力的一个管理概

念。

它的要素主要包括以消费者为中心、涉及整个组织的质量行为和不断的改进。

通过比较可知，

传统的组织层次划分不利于质量管理。

因此，需要改变这些组织的结构以贯彻TQM概念。

这一概

念将会在第8章详细讨论。

图3—3展示了对组织结构的“颠倒的”看法。

这种新的组织结构观

通常这4种职能在管理活动中同时出现（He11riegel，1992），现在我们分开来解释。

（1）计划意味着要设立目标，包括将来达到怎样的水平，并决定如何去实现。

管理者通常为以

下的3个原因而做计划：

①为组织设立目标，如增加利润、市场份额，或是为了社会责任；

②理顺并运用组织的资源以实现目标；

⑧确定为实现目标必须采取哪些行动。

（2）控制指个人、团队或组织对任务执行情况有意识地监控和纠错的过程。

控制过程包括：

设

立标准；

根据这些标准评判绩效；

采取纠偏措施改正任何偏差；

必要时调整标准。

（3）领导即指挥和影响他人，包括交流和激励他人执行任务，这对于实现组织的目标至关重要。

与领导学直接相关的是那些有关人类行为和动机的知识。

（4）组织是在员工中创建关系结构的过程，即建立组织结构和一套规章和程序，用以调节人的

行为。

组织过程保障人们能够执行既定计划，并实现全部的目标。

有效的组织使管理者能够更好

地调节人力和物质资源，

管理过程发生在一个组织或机构的内部。

在执行这些过程的同时，机构自身也在变化。

事实

上，组织过程改变了机构的结构，而领导过程改变了人。

Kampfraath和Marcelis（1984）提出，一个组织或机构应该被看做是实施管理过程的前提条件

（图3-5），是中长期的管理“基础设施”，有着自己的变化规律和生命周期。

机构的组织结构不同，其管理过程的实施以及最后的管理决策都会有差异。

例如，如果质量部门只对产品经理汇报，那

么它对市场部门质量决策的影响就微乎其微。

然而，如果质量部门能够作为管理队伍的一员直接

对总裁汇报，就不会碰到这样的问题。

让我们把管理过程与河流的流动做比较，河岸好比是机构，决定了件。

因此，有能力的管理

者不但能够做到自己制定决策，还要能够通过形成良好的组织模式，影响机构中他人的决策行为。

最后，必须提及，管理不单是管理层的责任。

事实上，机构中的每一个人都在决策，在行使

一项或几项管理的职能。

例如，在一些自我管理的团队中，团队成员能够自行完成许多管理性质

的工作。

3．1．3决策

所有的4项管理职能（计划、控制、领导和组织）均包含了决策行为。

决策是定义问题、并从

备选答案中做出选择的过程。

这个过程基于对信息的收集和运用。

所收集信息的复杂性、执行过

程和所使用方法的不确定性使得决策过程纷繁复杂。

例如，一个正确的决策如果没有被正确地执

行将一无是处。

决策可分为程序化决策或非程序化决策两种。

程序化决策针对常规的情形，或多

或少地有点结构化（structured）存；

当生产过程中温度超过某一特定值时决定降低温度。

许多针

对例行活动和基本操作的商业决策是程序化的决策。

非程序化决策针对异常的情形，相对来讲是未结构化的、未定义的，并（或）对该组织非常重

要。

由于这些异常的问题以前从未出现过，不存在解决它们的标准化程序。

这些问题充满了复杂

性或不确定性，而对组织又如此重要，以至于决策时需要对其量体裁衣，对症下药（Si—ITlOn，

1960）。

非程序化决策的例子包括：

决定建造一座新工厂；

决定与另一家公司结成战略联盟；

或决

定开发一种新产品。

如果不考虑一个决策是程序化决策还是非程序化决策，决策过程通常包含了以下几个必需的

步骤（Schermerhorn，1999），见图3-6。

（1）确认和定义问题：

确认和定义问题由收集、加工和思考信息开始。

起初通常是出现各种各

样的问题和现象，现实状况和理想情况间存在差异。

对问题的分析是决策中的关键步骤，它将决

定决策过程的发展方向和最终的结果。

在此步骤中，要避免只对某种现象给予特殊的关注，而忽

略了真正的问题。

（2）提出和评价可能的解决方案：

这一步骤包括确定各种解决问题取的各种方案的优缺点被一

一考虑。

选择的余地越大，越有可能获得好——～的懈决方案。

此阶段的常见失误包括：

过快地

确定某个方案（即贸然断定）；

或者确定了一个虽然便利但后患无穷的备选方案。

（3）选择一个方案：

该步骤决定选择哪一个方案。

针对具体的情况，必须恰当地解决如何选择

以及由谁来选择的问题。

在某些情况下，依据成本一收益准则，可选到最优的备选方案，而在其

他情况下，则可能要使用到更多的附加准则，如：

相关利益集团的兴趣和道德准则。

不管用何种

方法，一旦提出并评价了各种备选方案，就必须做出最终的选择。

该步骤是决策产生过程的终止

点。

（4）实施该方案：

必须依据优选方案建立合适的行动计划，并无保留地付诸实施。

在这个阶段，

大方向最终确立，各种问题解决措施开始启动。

人们不仅要利用脑力和创造力决策，还需要依靠

员工的能力和意志去实施决策。

此阶段遇到的困难通常涉及员工的参与程度不够或不能招募到合

适的人选。

（5）评价结果：

若不对结果进行评价，决策过程将是不完善的。

如果预期的结果没有出现，决

策过程必须重新开始以修正方案。

此外，在任何评价过程中，对于选定的方案，要通盘考虑积极

和消极两方面的后果。

如果发现初始方案不够完善，就必须回退到前面的步骤，以提出经改进的

新方案。

一种“组织和个体的学习（organizational和indivaduallearning）”的提法直接与决策的

制定过程相关联。

Senge（1990）描述了这种学习型组织：

“一个依靠人、准则和一定的组织结构体

系，能够在经验教训中不断提高自身绩效的组织。

”

对决策过程的结果柞系统的评估和分析，同时带有个人的色彩，即是个体的学习。

Senge（1990）

强调了拥有这种能力的重要性：

学习并使组织中所有的成员都能从中受益。

少有些特殊的目标，不得不制定决策。

有两个因素对决策过程有很大的影响，一一是信息的

可用性，二是各种利益的平衡（图3—7）。

理论上讲，一．开始备选方案的数目是无穷多的。

而信息的缺乏导致不确定性增加，利益冲

突的存在导致限制因素的出现。

因为这两方面的原因，必须排除一些备选方案，制定决策的空间

也因此而减少。

然而，剩余的方案可能会变得更为可取。

决策过程游走于两极之间，一极是完全依赖于信息的用性以及对信息的分析，另一极则完全

依据各种利害关系以及冲突的平衡。

大多数决策过程要综合考虑包括信息和利害关系在内的多种

混合因素。

下面对两个主要的影响因素：

信息和利害关系将做详细的讨论。

（1）信息：

信息的可用性是影响决策制定过程的很重要的因素。

理想的情况是：

拥有制定决策

所需的所有确凿信息。

然而，在大多数情况下，仅能获得不完整的或模棱两可的信息。

这会影响

到信息的确定度水平，并因此而减少了决策制定的空间。

关于信息的可用性，须区分以下3种情

况：

确定的、有风险的和不确定的（Radford，1975；

He11riegel1992）。

见．图3—8。

①若对问题本身、各种备选方案以及它们各自的结果都有了充分的了解，决策的制定便是确

定的事情。

在这种情况下，人们可以预测甚至控制事件及其结果。

然而，这种情况发生的可能性

总是微乎其微。

③若对问题本身、各种备选方案以及它们各自结果的了解不完全并有可能不正确，

决策的制定便是不确定的事情。

⑧若得到的信息虽不完整但可信，决策的制定便隐含风险。

在这种情况下，人们不能确切知

道各种备选方案的未来结果，它们受偶然因素的制约。

然而，决策者依然有足够的信息对各种备

选方案的可行性做出判断。

风险意味着：

问题本身、各种备选方案以及它们各自的结果存一个不

确定度区间内分布，这个区间一端是已知的、明确的（确定），另一端是未知的、模糊的（不确定）。

为了获得准确、及时和完整的相关信息，许多机构求助于管理信息系统来管理海量信息。

管

理信息系统（MIS）可从内部和外部资源获取数据，这些来自过去、现在以及计划中的数据经组织整

理后，被加工成可用的信息。

然后，这些信息对机构中所有阶层的人开放。

由于人们的需求不同，

信息系统必须将这些数据整理成有用并可用的形式（Gate—wood，1995）。

利用决策支持系统（DSS）的特殊软件，用户能够直接与计算机对话，这对于面向复杂问题的决

策制定很有帮助（Sehermerhorn，1999）。

依靠决策支持系统，管理者可以预测各种备选方案的可

能结果，因而能够更好地处理不确定事件。

决策支持系统还可与人工智能相结合，使计算机尽可

能像人类一样“思考”。

这种结合导致了专家系统的产生和发展。

通过运用所收集到的成百上千

条“if—then”规则，专家系统可以模拟人的决策过程以解决复杂的问题（Gatewood，1995）。

（2）利害关系：

利害关系是第二个影响决策制定过程的因素，它同样减少了决策制定的空间。

制定决策时，主要考虑人或利益集团的利害关系，而忽略其他的利害关