福建专升本《管理学》简答题归纳 《管理学》周三多主编 文档经过自己的仔细整理和编辑Word文件下载.docx

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指资金的筹措、运用、控制

④安全活动:

设备的维护和人员的保护

⑤会计活动:

指货物盘点、成本统计和核算

⑥管理活动：

计划、组织、指挥、协调、控制。

（2）管理的14条原则：

⑴分工

⑵权利与责任

⑶纪律

⑷统一指挥

⑸统一领导

⑹个人利益服从集体利益

⑺报酬合理

⑻集权与分权

⑼等级链与跳板

⑽秩序

⑾公平

⑿人员稳定

⒀首创精神

⒁集体精神

3．韦伯的贡献

提出“理想的行政组织体系”理论。

认为等级、权威和行政制是一切社会组织的基础。

权威的三种类型：

个人崇拜式权威、传统式权威和理性—合法的权威。

他认为只有理性—合法的权威才是理想组织形式的基础。

4．巴纳德的贡献：

经理人员的职能主要有:

（1）建立并维护一个信息系统

（2）使组织中每个人都能做出贡献

（3）明确组织的目标

巴纳德把组织分为正式组织和非正式组织。

这一理论为后来的“社会系统学派”奠定了理论基础。

5.梅奥及其领导的霍桑试验

第一阶段：

工作场所照明试验第二阶段：

继电器装配室试验

第三阶段：

大规模访谈第四阶段：

接线板接线工作室试验

《工业文明中人的问题》

（1）工人是社会人而不是经济人

（2）企业中存在着非正式组织

（3）生产率取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系

6.决策过程：

①诊断问题（识别机会）

②明确目标

③拟定方案

④筛选方案　　

⑤执行方案

⑥评估效果

7.头脑风暴法

创始人：

奥斯本。

特点：

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路。

头脑风暴法的特点倡导创新思维。

四项原则：

（1）各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论。

（2）建议不必深思熟虑，越多越好。

（3）鼓励独立思考、奇思妙想。

（4）可以补充完善已有的建议。

8.名义小组技术：

如果意见分歧较大，直接开会讨论效果不好，可能争执不下，也可能权威人士发言后大家随声附和。

过程：

（1）管理者先选择一些有经验的人作为小组成员，向他们提供信息。

（2）小组成员各不通气，独立思考，提出决策建议，并尽可能详细地将自己提出的备选方案写成文字资料。

（3）然后召集会议，一一陈述自己的方案，小组成员分别对备选方案投票，产生大家最赞同的方案，作为决策参考。

9.德尔菲技术:

兰德公司提出，

用于听取专家对某一问题的意见。

步骤：

（1）根据问题特点，选择和邀请有相关经验的专家；

（2）将有关信息提供给专家，请他们独自发表自己的意见，并写成书面材料；

（3）管理者综合意见并反馈给各位专家，请他们再次发表意见，若分歧大可以开会集中讨论，否则管理者分头与专家联络；

（4）如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

10.有关活动方向的决策方法（P96）

①经营单位组合分析法—波士顿咨询公司提出，

该分析法又四种类型：

“瘦狗型”（相对竞争地位低，业务增长率低），对这样的业务，采取收缩甚至放弃的战略。

“幼童型”（相对竞争地位低，业务增长率高），对这样的业务，采取投入必要的资金，提高市场份额，

向明星型转变；

如果判定他不会转化为明星型，应放弃。

“金牛型”（相对竞争地位高，业务增长率低），此业务产生的大量现金可满足企业经营需要，采取维持。

“明星型”（相对竞争地位高，业务增长率高），对此业务采取不失时机的投入必要的资金，扩大生产规模。

②政策指导矩阵（荷兰皇家—壳牌公司）

两个维度：

市场前景，相对竞争能力。

11.计划的编制过程P120

①确定目标；

②认清现在；

③研究过去；

④预测并有效地确定计划的重要前提条件；

⑤拟定和选择可行的行动计划;

⑥制定主要计划；

⑦制定派生计划；

⑧制定预算，用预算使计划数字化。

12.目标管理的过程：

P136

（1）制定目标

（2）明确组织的作用

（3）执行目标

（4）评价成果

（5）实行奖惩

（6）制定新目标并开始新的目标管理循环

扁平式的组织结构形态P168

优点：

①由于管理层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，因而信息的失真也比较低。

②上级对下属的控制也不会太呆板，利于发挥下属人员的积极性和创造性。

缺点：

过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制难度，同时，下属缺少更多的提升机会。

锥型式的组织结构形态P168

①主管能对下属进行及时的指导和控制；

②层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接。

③同时也为下属提供了更多的提升机会。

①过多的管理层级往往影响信息的传递速度，因而信息失真度比较大;

②这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。

15.员工招聘的步骤：

①制定并落实招聘计划

②对应聘者进行初选

③对初选合格或则进行知识与能力的考核

④选定录用员工

⑤评价和反馈招聘效果

16.绩效评估的程序：

P191

①确定特定的绩效评估目标

②确定考评责任者

③评价业绩；

④公布考评结果，交流考评意见

⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案。

17.绩效评估方法P191

传统绩效评估方法：

个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、

业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法

现代绩效评估方法：

目标管理法

18.绩效评估的作用：

P190

①为最佳决策提供了重要的参考依据

②为组织发展提供了重要支持

③为员工提供了一面有益的镜子

④为确定员工的工作报酬提供依据

⑤为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

19.组织变革内容：

P198

①对人员的变革②对结构的变革③对技术与任务的变革。

20.组织文化的特征P207

①超个体的独特性②相对稳定性③融合继承性④发展性

21.组织文化的内容：

P208

①组织的价值观②组织精神③伦理规范④组织素养

22.组织文化的功能：

P209

①整合功能②适应功能③导向功能

领导方式行为理论（P229）

从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面来研究领导行为。

（一）密执安大学的研究（R·

李克特）

研究的内容比较群体的效率如何随领导者的行为变化而变化。

结果发现两种不同的领导方式：

一种是工作（生产）导向型的领导行为。

另一种是员工导向型领导行为。

研究发现:

①在领导方式员工导向型的组织中，生产的数量要高于领导方式工作导向型组织的生产数量。

②在员工导向型的生产单位中，员工满意度高，离职率和缺勤率都较低。

③员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度成正相关，而生产导向的领导者则与低群体生产率和低满意度相关。

（二）俄亥俄州立大学的研究（弗莱西）

研究出了两个维度，即领导方式的关怀维度（代表领导者对员工之间以及领导者与追随者之间的关系）和定规维度（代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向）。

这两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和满意度。

不过高关怀—高定规型风格并不总是产生积极效果；

而其他三种维度组合类型的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系。

（三）管理方格论

（美国得克萨斯大学的布莱克和穆顿）讨论的是一种直观而且是最佳的领导行为。

只是为领导方式的概念化提供了框架

其理论是把管理人员按他们的绩效按照导向行为（对生产的关心）X轴的和维护导向行为（对人员的关心）Y轴的进行评估，给出等级分值。

坐标

有代表性的领导行为包括：

乡村俱乐部型管理（1,9）；

贫乏型管理（1,1）；

中庸之道型管理（5,5）；

任务型管理（9,1）；

团队型管理（9,9）；

领导方式情景论（P231）

认为并不存在具有普遍适用的领导特性和领导行为，有效的领导者能因自己当时所处情景的不同而变化自己的领导行为和领导方式。

（一）菲徳勒权变理论

其理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。

（即S=f（L,F,E）其中S代表领导方式，L代表领导者特征，F代表追随者的特征，E代表环境。

）

其权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。

低LPC（工作任务型）高LPC（人际关系型）环境的好坏了领导方式。

好差最有效的方式都是低LPC。

（二）路径—目标理论（罗伯特·

豪斯）

其理论认为领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

“路径—目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵守的路径。

路径—目标理论提出了两类情景变量作为领导行为—结果关系的中间变量，即环境因素（任务结构、正式权力系统和工作群体）和下属的个人特点（控制点、经验和知觉能力）。

1.高度结构化和安排完好的任务-指导性领导

2.结构化任务-支持型领导

3.知觉能力强或经验丰富的下属不适合指导性

4.组织的正式权力关系越明确，越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导行为。

5.内向型控制点满意指导性6.任务结构不清，成就导向型

（三）领导生命周期理论

（美国管理学者保罗·

赫赛和肯尼斯·

布兰查德）

其理论应该首先考虑的因素是成熟度。

成熟度包括工作成熟度（下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平）和心理成熟度（下属的自信心和自尊心）

生命周期论提出任务行为和关系行为两种领导维度。

组合成四种具体的领导方式①指导型领导（高任务--低关系）

②推销型领导（高任务--高关系）

③参与型领导（低任务--高关系）

④授权型领导（低任务--低关系）

激励的需要理论（P239）

（一）需要层次论

（由美国社会心理学家亚伯拉罕•马斯洛提出的）

对人的需要进行分类,通过提供一种未满足的需要的框架，寻求管理对象的激励效率称之为需要层次理论。

两个基本出发点：

1.已经得到满足的需要不再起激励作用。

2.人的需要都有轻重层次，某一层得到满足，另一层需要才出现。

每个人都有五个层次的需要：

①生理的需要②安全的需要较低级需要

③社交的需要④尊重的需要⑤自我实现的需要。

较高级需要

其理论不足之处：

这种需要层次是绝对的高低还是相对高低？

马斯洛理论逻辑上对此没有回答。

高低需要被满足是一种相对的过程。

需要具有多样性，层次性，潜在性，可变性。

所以其理论只能为企业激励员工提供了