团队导向问题解决步骤PPT文件格式下载.ppt

团队导向问题解决步骤PPT文件格式下载.ppt

《团队导向问题解决步骤PPT文件格式下载.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队导向问题解决步骤PPT文件格式下载.ppt（58页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

換好的橡膠密封。

DemingDeming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。

本原因。

解決根本性問題豐田員工提出豐田員工提出“55個為什麼個為什麼”。

要找出問題的根。

要找出問題的根本原因，必須至少依次提出本原因，必須至少依次提出55個個“為什麼？

為什麼？

”這這就象一層層剝洋蔥一樣。

例如，焊接到膜盒上的就象一層層剝洋蔥一樣。

例如，焊接到膜盒上的一根毛細管發生了泄漏一根毛細管發生了泄漏:

為什麼樣會泄漏？

焊接密封不好。

為什麼焊接的密封不好？

在毛細管內有沉積物。

為什麼在毛細管內有沉積物？

清洗管子時沒有清洗掉。

解決根本性問題為什麼清洗不掉？

為什麼清洗不掉？

使用的洗滌劑效果不好。

為什麼洗滌劑效果不好？

洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。

跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用44階段階段圖表，如圖所示。

圖表，如圖所示。

44階段圖表的優點是對問題和階段圖表的優點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。

必須記住的是改正行動的敘述簡明而又全面。

必須記住的是當你能夠當你能夠“產生又消除產生又消除”時，也就是說能夠隨時，也就是說能夠隨意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你意地重現一個問題，然後又能使其解決時，你就能确定已經找到了這個問題的根本原因。

就能确定已經找到了這個問題的根本原因。

何謂8D此方式是团队运作导向以事实为基础,避免个人主见的介入,使问题的解决能更具条理。

此方式宜由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。

此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。

面对问题不可以各自为政、自我本位主义，否则将无法有效解决问题。

面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。

8D精神精神何謂8D此方式須通过“8D报告”。

此方式可以为从统计过程控制作业,如何走向品质实际提升之间,提供一项具体的联系。

应用SPC提升制程能力8D方法何謂8D所谓所谓“八个步骤八个步骤”,其每个步骤意义及其流程请其每个步骤意义及其流程请参阅附图参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异程度而异,不必拘泥于图示順序不必拘泥于图示順序.且问题解决经过且问题解决经过应有书面记录应有书面记录.如：

某一问题发生及团队组成时如：

某一问题发生及团队组成时,可能制造人员可能制造人员已经先行采取临时对策已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案惟其永久解决方案,则可则可能尚需小组人员的共同参与能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能经多方研讨后才能产生。

产生。

何时采用8D並不是要求每一件发生的问题都必须采取8D方法。

而是针对重复发生的，一直没有解决的比较重大的问題。

针对客戶要求回覆的客訴抱怨。

了解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.执行和确认临时措施识別可能原因选择最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因识別可能的解决方案5、确定及验证纠正措施6、执行永久纠正措施7、避免再发生8、恭贺小組成立小组邀请具备产品及制程知识、能支配时间,且拥有职权及技能的人士,组成一个小组，解决所见问题及采取纠正措施.此小组应指定一位小组领导人员。

清楚描述问題将所遭遇的外界/內部客戶問題,以计量方式,确认该问题的人,事,時,地,如何,为何,及多少（即所謂5W,2H）。

何謂5W2H何人：

识別哪一个客戶在抱怨何事：

适当、精确地识別问题何時：

从什么时候问题开始发生何地：

什么地方发生问题为何：

识別已知的解释如何：

在什么模式或状态下发生这问題多少：

量化问题的程度执行和验证临时措施根据问题的性质，确定并执行相应的临时措施,以控制外界/內部客戶问題发生的效应不致扩大,直到永久措施執行。

验证所采取临时措施的效果。

运用目前已知的信息以及问题的陈述来采取临时遏制措施在每一个过程点停止缺失并将其退回原处确认临时措施采取后是否完全有效選擇事先驗證執行確認產品以及讓客戶不滿意已不存在執行後的確認确定并验证根本原因对问題之何以發生,指出其一切可能形成的原因.再分別针对每一可能原因予以測試,以验证真正之根因.然后找出消除该项根本原因的各项纠正措施。

评审所有的过程，考虑所有的变异来源应用特性要因图來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根据資料顯示确定根本原因收集適當的資料信息列出所有可能的原因采用适当的统计方法对资料进行分析决定及验证纠正措施針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運用生產前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。

针对根本原因群策群力、脑力激荡提出所有可能的纠正措施生产前小批试验纠正措施选择最佳方案必要时，考慮選擇方案所涉及的風險确定可行有效的糾正措施執行永久對策执行永久性的纠正措施,应注意持续实施控制,以确保根本原因已经消除.并应监视纠正措施的长期效果;

必要时采取补救措施。

当验证永久对策有效后，即可以停止临时措施。

针对选定的糾正措施建立糾正措施執行計劃審核改版的設計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標以及對現行的質量控制模式進行工程變更識別設計或生產過程中的主要、安全、關鍵特性開發或修正控制計劃以及過程表單以監控製造過程利用三十天的數據（如SPC或推移圖）來進行確認經过推移圖和初次的測量來停止臨時措施避免再度发生此时，应着手進行管理制度,作業系統,作業實務,及作業程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發生。

通知所有相关人員針對避免再發生進行各項必须的變更標准化新的執行方式恭賀小組成員恭賀小組的每一成員：

問題解決完成后,應對小組成員的努力予以肯定.對所有積極參與的小組成員進行適當的承認對小組的效益進行溝通恭賀小組成員上述各項步驟上述各項步驟,不一定必須完全依顺序進行不一定必須完全依顺序進行,各步各步驟的順序可因個別問題而異驟的順序可因個別問題而異.例如：

某一問題于提出報告例如：

某一問題于提出報告,並組成小組之時並組成小組之時,負負責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。

責之領班或作業員可能早已采取臨時措施。

8D问题改善手法案例说明0.问题的提出99年11月4日客户浙江某机械制造公司投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。

造成ALT-5检测器包装工作进度延误，要求派人处理。

1.成立小组按问题涉及范围确定小组成员：

按问题涉及范围确定小组成员：

责属单位：

生管课、销售课、库管课、品保课生管课、销售课、库管课、品保课责属人员：

责属人员：

贾正羽、庄卫年、赵晓明、许贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽丽2.问题描述何时何时：

19991999年年1111月月44日；

日；

何人何人：

浙江精密机械厂；

何地何地：

浙江精密机械厂浙江精密机械厂包装车间；

包装车间；

何事何事：

包装包装ALT-5ALT-5检测器时，使用检测器时，使用2020MHTMHT机用膜一拉就断；

机用膜一拉就断；

如何如何：

在在IPEXIPEX预拉型缠绕机上使用，转速为预拉型缠绕机上使用，转速为3030M/MINM/MIN，预拉后倍数为预拉后倍数为33。

为什么：

机用膜卷端口破损；

多少多少：

2020卷中目前发现卷中目前发现66卷有问题。

卷有问题。

3.执行和确认临时措施品保课立即派员到浙江精密机械厂检查全部20MHT机用膜，并挑出有问题的膜。

（许丽许丽完成日期完成日期99/11/05）99/11/05）对挑选出的破损20MHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。

并确认补货后的情况。

（许丽许丽完成日期完成日期99/11/05）99/11/05）对现有生产、贮存、出货的20MHT机用膜进行全数检验。

（许丽许丽完成日期完成日期99/11/05）99/11/05）4.识别并验证根本原因4.1识别可能原因（因果图）4.2选择最有可能的原因（矩阵图）4.3确定根本原因4.1因果分析速度设定太快端面受伤人机料环法库房湿度大产品堆放高度过高包装方式不合理操作粗心对操作工艺不熟贮存架间隙小拉伸强度不稳定4.2确定选择最有可能的原因项目项目端口破损数端口破损数（卷）（卷）频率频率（%）累计频率累计频率（%）AA。

产品堆放高度过高产品堆放高度过高121252.1752.1752.1752.1752.1752.17BB。

包装方式不合理包装方式不合理4417.3917.3917.3917.3969.5669.56CC。

操作粗心操作粗心228.698.6978.2578.25DD。

库房湿度大库房湿度大114.3482.5982.59EE。

速度设定太快速度设定太快114.344.3486.9386.93FF。

贮存架间隙小贮存架间隙小114.344.3491.2791.27GG。

拉伸强度不稳定拉伸强度不