发展合作伙伴关系的步PPT推荐.ppt

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单元单元1概概述述单元单元2供应商供应商评价框架评价框架单元3单元单元4单元单元8单元单元7单元单元6单元单元5关系和合同日常日常项目项目供给战略供给战略框架框架杠杆杠杆项目项目瓶颈瓶颈项目项目关键关键项目项目交易所交易所交易商品交易商品2022/10/293SpotpurchaseRegulartradingCall-offcontractsFixedcontractsPartner-shipJointventuresInternalprovision供需双方关系/合同连续图谱2022/10/294交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易前大宗现货采购将拥有很强的议价能力交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺交易后仅仅能希望供应商完成合同上的承诺在购买时只选最合适的在购买时只选最合适的集中关注的是价格集中关注的是价格不受个人关系影响不受个人关系影响期望供方给予优惠期望供方给予优惠用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾用多供应商会增加成本与供应基地合理化相矛盾什么是现货采购（SpotPurchasesSpotPurchases）2022/10/295多用在一次性的需求多用在一次性的需求多用在标准产品或服务多用在标准产品或服务存在很多供应商存在很多供应商前一供应商除了问题，且转移成本很低前一供应商除了问题，且转移成本很低采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及采购项目的年度支出大到足以承担询价、评估及管理成本的增加管理成本的增加现货采购适用范围（SpotPurchasesSpotPurchases）2022/10/296多次的现货采购多次的现货采购spotpurchases供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的供方需要保持竞争力和持续可接受服务水平的一回生，二回熟，三回成了老朋友一回生，二回熟，三回成了老朋友卖方也会适当给你一些优惠卖方也会适当给你一些优惠什么是定期采购（RegularTradingRegularTrading）2022/10/297很难提前做出需求预测很难提前做出需求预测每次需求可能会有不同的参数和规格每次需求可能会有不同的参数和规格定期采购适用范围（RegularTradingRegularTrading）定期采购方式下需要对供应商进行评估，但是不能对每个都评估，要注意投入与产出。

2022/10/298经常称为经常称为“框架协议框架协议”、“总括合同总括合同”或或“持续性订单持续性订单”供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要供方接受在一定的时间内按一定的价格提供符合要求的产品，求的产品，但数量并不确定但数量并不确定属于一种阶段性合同属于一种阶段性合同很可能得不到你希望的优惠条件很可能得不到你希望的优惠条件采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个采购标准件可能签单一合同，非标准件可能签多个什么是无定额合同（Call-offContractsCall-offContracts）2022/10/299对产品的市场需求很难预测的需求采购对产品的市场需求很难预测的需求采购对某一产品或服务的需求较频繁对某一产品或服务的需求较频繁该产品或服务的价格很容易确定该产品或服务的价格很容易确定无定额合同适用范围（Call-offContractsCall-offContracts）u注意：

1.集中向一个供应商采购可能会导致供应商的自满及服务水平下降；

2.如果一个供应商很少被用到，又会减少他的积极性。

3.可以将绩效与合同结合起来，以避免服务水平下降。

2022/10/2910确定的量，质，和值确定的量，质，和值供方是更有利，需方有更多的约束供方是更有利，需方有更多的约束什么是定额合同（FixedcontractFixedcontract）适用范围1.对产品的市场需求量能提前、合理、准确的预测的需求采购2.对某一产品或服务的需求较频繁3.该产品或服务的价格很容易确定2022/10/2911相互依赖相互依赖Mutualinterdependence高度信任高度信任Highlevelsoftrust高度信息分享高度信息分享Ahighdegreeofinteractionandinformationsharing关注共同的交易成本而不是价格关注共同的交易成本而不是价格Afocusoncostsratherthanprice团队合作团队合作Teamwork投资于关系投资于关系Investmentintherelationship合作伙伴关系的特点2022/10/2912提高整个供应链的效率和增强竞争力提高整个供应链的效率和增强竞争力通过分享整个供应链的信息来通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本降低采购供应成本降低供应风险降低供应风险合作开发更加合理的产品方案合作开发更加合理的产品方案买方余卖方建立合作伙伴关系的原因2022/10/2913临界和瓶颈项目临界和瓶颈项目合作的效果大于单干合作的效果大于单干GOAL经常在以下情况建立合作伙伴关系选择正确的合作伙伴是基础选择正确的合作伙伴是基础-生意好做，伙伴难找生意好做，伙伴难找2022/10/2914发展合作伙伴关系的步骤1.开始意识到需要合作伙伴关系2.深刻理解合作伙伴关系3.寻求合作伙伴关系4.确定合作伙伴关系5.实施和管理合作伙伴关系6.评估合作伙伴关系7.终止合作伙伴关系GOAL2022/10/2915考察合作伙伴关系的战略有效性1.遵守合作各方的具体实施标准和满意的服务水平；

2.业务上的合作；

3.伙伴间的协作；

4.组织结构上的兼容性和风格；

5.权力失衡；

6.战略性合作的程度。

2022/10/2916导致合作伙伴关系失败的原因1.买方没能调整自己以适应合作伙伴关系文化，是关系又回到市场交易关系；

2.没有足够的互相依赖行；

3.某一方面的关键人物替换；

4.关系太松散，缺乏商业关注点；

5.合作伙伴关系产生效果所需的投资和时间被低估。

2022/10/2917合作伙伴关系注意事项1.非常重视关系的绩效考核评价；

2.难以对其成功性加以评价；

3.合作时间越长越难看到伙伴的好处。

2022/10/2918合资企业合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有是由两个或多个母公司设立并拥有的一贯单独的实体。

的一贯单独的实体。

合资企业比合作伙伴关系的风险更低；

合资企业通过所有权提供直接影响来降低风合资企业通过所有权提供直接影响来降低风险和提高经营效率；

险和提高经营效率；

合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也合资企业的相互信任问题虽不太重要，但也是越高越好；

绩效考核十分重要；

是越高越好；

缺点：

设立和管理成本更高设立和管理成本更高什么是合资企业2022/10/2919内部供应意味着自立炉灶内部供应意味着自立炉灶“垂直一体化垂直一体化”最大限度控制权最大限度控制权最大限度的供应风险最大限度的供应风险但是：

但是：

Costly,尤其是在发展产能时尤其是在发展产能时fixedcostswillincrease最有可能得不到你所期望的产品质量最有可能得不到你所期望的产品质量内部供应2022/10/29201.企业控制力最强；

企业控制力最强；

2.供货部门的目标与企业一致；

供货部门的目标与企业一致；

3.在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；

在通用系统、工艺流程及场地方面可共享；

4.供应能力有保证；

供应能力有保证；

5.供应方获利不是建立在成本上。

供应方获利不是建立在成本上。

内部供应优点2022/10/2921内部供应缺点1.开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代开发或获得产品或服务的内部供应能力可能代价高昂；

价高昂；

2.内部供应通常意味着很高的固定成本；

内部供应通常意味着很高的固定成本；

3.内部单位供货可能会丧失积极性；

内部单位供货可能会丧失积极性；

4.内部需求可能达不到规模效益。

内部需求可能达不到规模效益。

2022/10/2922吸吸吸吸引引引引力力力力商业价值商业价值商业价值商业价值HighHighLowMarginalExploitDevelopCore换位思考供方看买方2022/10/2923维持维持低的优先权，低的供应刺激低的优先权，低的供应刺激没有发展潜力没有发展潜力没有讨价还价的地位没有讨价还价的地位维持Marginal2022/10/2924剥剥削削1.买方采购项目等级很高但是卖方看起来买方采购项目等级很高但是卖方看起来没必要同买方发展长期的关系没必要同买方发展长期的关系2.供方并不会为你提供一个特别的折扣和供方并不会为你提供一个特别的折扣和优先权优先权3.卖方正是因此往往在价格上使买方处在卖方正是因此往往在价格上使买方处在受剥削的地位受剥削的地位剥削Exploit2022/10/2925发发展展虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供虽然采购量较少，但是你公司的生意能吸引供应商的兴趣；

应商的兴趣；

公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业公司的吸引力来源于供应商对你企业的未来业务潜力发展很看好；

务潜力发展很看好；

供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系供应商愿意投入时间和精力来发展长期关系发展Develop2022/10/2926核心核心供应商如此看待你公司，是由于你现有的采供应商如此看待你公司，是由于你现有的采购量和未来的业务潜力决定的；

购量和未来的业务潜力决定的；

供应商很可能会投入很大量的精力来维持同供应商很可能会投入很大量的精力来维持同你的业务；

你的业务；

这一区域很适合建立战略合作伙伴关系。

核心CORE2022/10/2927ExploitMarginalDevelopCoreLinkingtheSupplyPositioningModel.andtheSupplierPerceptionModel.2022/10/2928RoutineLeverageBottleneckCritical再来熟悉一下四类采购项目2022/10/2929制订采购策略制订采购策略为每类项目确定：

为每类项目确定：

1、供应商的数量、供应商的数量2、定制那类采购合同、定制那类采购合同3、那类运作策略，启动是因为关闭了供应商、那类运作策略，启动是因为关闭了供应商4、应该寻找哪类供应商、应该寻找哪类供应商5、用什么样的采购员、用什么样的采购员2022/10/2930启动是因为关闭了供应商启动是因为关闭了供应商一般运作策略能覆盖绝大部分的采购品一般运作策略能覆盖绝大部分的采购品特殊运作策略则是为了特殊的采购品特殊运作策略则是为了特殊的采购品运作策略学无止境学无止境全国采购师职业资格认证全国采购师职业资格认证咨询热线：

咨询热线：

0755-839235060755-83923506博维网址：

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