和君创业-工作分析与职位说明书PPT文档格式.ppt

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是在一定的时间内是在一定的时间内,由一个由一个特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成特定的人及其所担负的一个或数个职责所组成的的.如:

市场部经理,这是一个职位.n工作工作（job）:

指一组主要职责相似的职位所组指一组主要职责相似的职位所组成成.如:

软件开发.n职业职业（profession）:

指在一定的时间内不同的指在一定的时间内不同的组织中相似工作的组成组织中相似工作的组成.如:

会计,教师等.5工作分析的结果工作分析的结果n职位描述职位描述（Jobdescription）：

）：

职位描职位描述也被称为职位说明，它是以书面叙述述也被称为职位说明，它是以书面叙述的方式来说明工作中需要从事的活动，的方式来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。

信息。

职位描述是工作分析中工作活动和工作职位描述是工作分析中工作活动和工作条件分析的结果条件分析的结果6工作分析的结果（续）工作分析的结果（续）n职位规范职位规范（Jobspecification）：

说明说明对承担这项工作的员工所必须具有的特对承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、工作知识、能力和其他身体和定技能、工作知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求。

个人特征的最低要求。

职位规范是工作要求和任职条件分析的职位规范是工作要求和任职条件分析的结果结果7二、二、为什么要做工作分析为什么要做工作分析n为为人人力力资资源源管管理理工工作作提提供供必必要要的的、有有效效的的信信息息，为为人人力力资资源源各各领领域域工工作作提提供供支支撑。

撑。

n提提高高管管理理和和工工作作效效率率。

将将分分析析过过的的每每项项工工作作所所包包含含的的任任务务、责责任任和和任任职职资资格格用用正正式式的的文文字字明明确确下下来来，保保证证组组织织中中的的每每项项工工作作都都能能按按管管理理要要求求进进行行分分工工和和工工作作分配。

分配。

8工作分析的用途工作分析的用途职业职业/个人发展个人发展计划计划工作分析工作分析培训培训绩效评估绩效评估建立激励体制建立激励体制组织调整组织调整薪酬薪酬岗位评估岗位评估招聘招聘9工作分析是人力资源管理工作的基础工作分析是人力资源管理工作的基础工作说明书工作说明书工作目标设定工作目标设定工作评估工作评估业绩表现评定业绩表现评定制定薪酬策略和政策制定薪酬策略和政策员工事业发展规划员工事业发展规划公司期望公司期望员工能力员工能力工作分析工作分析10三、实施工作分析三、实施工作分析

（一）工作分析的方法

（一）工作分析的方法n观察法观察法n面谈法面谈法n问卷法问卷法n工作日志法工作日志法111、工作分析准备阶段、工作分析准备阶段2、工作分析设计、工作分析设计3、工作调查和收集信息、工作调查和收集信息4、对信息进行分析确认、对信息进行分析确认5、编写工作说明书、编写工作说明书

（二）工作分析的程序

（二）工作分析的程序121、工作分析准备阶段、工作分析准备阶段n获得管理层的批准和支持获得管理层的批准和支持n取得员工的认同取得员工的认同n确认工作分析的目的确认工作分析的目的n建立工作分析小组建立工作分析小组n对有关人员进行培训对有关人员进行培训132、工作分析设计、工作分析设计n挑选有代表性的标杆职位挑选有代表性的标杆职位n确定分析方法确定分析方法n选择信息来源选择信息来源n编制工作分析问卷编制工作分析问卷n选择工作分析人员选择工作分析人员143、工作调查和收集信息、工作调查和收集信息n准备好工作分析前所需必要文件准备好工作分析前所需必要文件n安排工作调查日程安排工作调查日程n选择信息来源选择信息来源n发放调查问卷发放调查问卷154、对信息进行分析确认、对信息进行分析确认165、编写工作说明书、编写工作说明书n制定标准工作说明书格式制定标准工作说明书格式n将工作分析结果，以文件的形式呈现，将工作分析结果，以文件的形式呈现，形成规范的工作说明书。

形成规范的工作说明书。

17（三）工作分析的人员（三）工作分析的人员n外部工作分析专家外部工作分析专家n公司人力资源管理专业人员公司人力资源管理专业人员n工作的任职者工作的任职者18四、职位说明书的撰写与构成四、职位说明书的撰写与构成任职者填写工作分析问卷任职者填写工作分析问卷建立职位描述的初稿建立职位描述的初稿任职者认同任职者认同与上司一同讨论与上司一同讨论再确认再确认职位说明书的撰写职位说明书的撰写1911、职位存在的目的、职位存在的目的22、主要应负职责、主要应负职责33、关键的业绩评价指标、关键的业绩评价指标44、职位的影响范围、职位的影响范围55、任职资格（素质、任职资格（素质/技能技能/经验等要求）经验等要求）66、工作关系图、工作关系图职位说明书的构成职位说明书的构成标准职位说明书201、职位存在的目的、职位存在的目的n对一个工作所期望达成对一个工作所期望达成“什么什么”及及“为什么为什么”该工作需要存在的简短、准确地表述。

该工作需要存在的简短、准确地表述。

n一般只有一般只有1-2句话，在组织中仅有少数工作的句话，在组织中仅有少数工作的目的超过一句话，也就是那些有目的超过一句话，也就是那些有“多种职务角多种职务角色色”的工作。

的工作。

n这个工作为组织整体目标的完成承担了什么？

这个工作为组织整体目标的完成承担了什么？

n该工作对组织的独一无二的贡献是什么？

该工作对组织的独一无二的贡献是什么？

n到底我们为什么需要这个工作？

到底我们为什么需要这个工作？

21职位存在的目的（举例）职位存在的目的（举例）销售部门负责人销售部门负责人配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保实现所有产品的销售目标部门，确保实现所有产品的销售目标。

222、主要应负责任、主要应负责任n着重于工作所需的最终结果着重于工作所需的最终结果n它回答以下问题：

为实现该工作目的，要在哪些主要领它回答以下问题：

为实现该工作目的，要在哪些主要领域获得最终结果？

域获得最终结果？

n主要责任：

主要责任：

n全面的，综合的。

全面的，综合的。

n注重结果注重结果n清晰的清晰的n可衡量的可衡量的n体现岗位特点的体现岗位特点的23主要责任（格式主要责任（格式）期望的最终结果期望的最终结果通过行动而实现通过行动而实现主要活动主要活动期望期望“什么样什么样”的结果的结果“如何如何”达到达到（行为动词（行为动词+目标）目标）24最终结果与具体行为的比较最终结果与具体行为的比较n最终结果最终结果n是里程碑式的，发生在是里程碑式的，发生在特定的时间内特定的时间内n是任职者的输出是任职者的输出n是最终结果其本身是最终结果其本身n具体行为具体行为n是任职者大部分时是任职者大部分时间做的事间做的事n是任职者的输入是任职者的输入n是达成最终结果的手段是达成最终结果的手段25行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定政策制定/目标设定目标设定工作的执行工作的执行较低的任务较低的任务制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备分析分析达到达到估价估价实施实施评估评估预测预测确认确认落实落实提高提高增加增加安装安装维护维护监控监控谈判谈判建议建议回顾回顾明确明确订立订立查验查验校对校对分配分配收集收集运作运作加工加工生产生产提供提供提交提交263、关键绩效衡量指标、关键绩效衡量指标n“岗位的产出岗位的产出”可以衡量任职者在岗位可以衡量任职者在岗位上如何有效地体现绩效上如何有效地体现绩效n可以定量的，也可以定性的可以定量的，也可以定性的n名词名词n着重于最主要的绩效指标着重于最主要的绩效指标274、职位的影响范围、职位的影响范围n获得对岗位有直接或间接影响的定获得对岗位有直接或间接影响的定量描述量描述n了解岗位的本质与范围了解岗位的本质与范围n显示与工作相联的活动的范围显示与工作相联的活动的范围28岗位的影响范围大小岗位的影响范围大小n以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如：

例如：

u年度预算年度预算u年度花费年度花费u运营成本运营成本u年度销售额年度销售额u年度净收入年度净收入u下属的数量（直接与间接）下属的数量（直接与间接）u客户数客户数u项目数项目数295、任职者的资格条件、任职者的资格条件n学历要求学历要求n学术职称学术职称/专业资格要求专业资格要求n知识技能知识技能n工作经验工作经验n工作经验的长短工作经验的长短n工作经验的类型工作经验的类型n素质要求（个性与工作的匹配）素质要求（个性与工作的匹配）306、工作关系图、工作关系图31五、传统工作分析的误区五、传统工作分析的误区1、脱离大的组织背景，尤其是脱离组织的变革与创新，对某一特定的工作进行工作分析与设计。

“必须将工作分析与设计置于整个组织结构和组织变革的环境下进行。

组织结构是在构成组织的工作之间所存在的各种相对稳定并且是正式的纵向和横向的连接网络。

只有当我们真正了解了一项工作同上层（监督人员）、下层（下属）以及处于不同职能领域中（销售部门和生产部门），但属于同一层面的其他工作之间到底是如何联系在一起的，我们才能做出明智的决策，以确定如何才能以利益最大化的方式对组织进行再设计或者改善。

”人力资源管理：

赢得竞争优势雷蒙德A诺伊32进行工作分析应考虑的组织因素进行工作分析应考虑的组织因素v横向跨度与纵向层级v集权管理与分权管理v规范化与灵活性v正式组织与非正式组织33横向跨度与纵向层级横向跨度与纵向层级横向跨度：

横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。

但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。

纵向层级：

增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。

横向跨度纵向层级34集权管理与分权管理集权管理与分权管理集权管理：

集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业将主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。

但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。

分权管理：

分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。

此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。

但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。

35规范化与灵活性规范化与灵活性规范管理：

规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化做出标准化的反馈。

但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动