六绩效考核与评价教案(讲)PPT文档格式.ppt

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l罗云手下的10个主任中，资历最老的是老马。

老马只念过1年大专，从厨房代班长干起，3年后当上这个主任。

l老马很善于和他重视的人，包括部下搞好关系。

他的客户都是铁杆，3年来没有1个转向竞争对手那里去订货的，他招来的部下，经过他的指点培养，好几位被提升，当上了其他地区的经理。

l不过，老马不良的饮食习惯严重影响了健康，身体过胖，心血管加胆囊结石，这1年请了3个月假.医生早有警告，他置若罔闻。

另外，他太爱表现自己，做了一点小事，也要向罗云表功。

他打给罗云的电话超过其他9主任的电话总数。

罗云还没遇到过这种人。

l由于业务扩展，需要给罗云添一名副手。

老马公开说过，自己资格最老，地区副经理非他莫属。

但罗云觉得老马若来当副手，实在令人受不了。

两个人的管理风格太悬殊；

而且老马的行为一定会惹怒地区和公司的工作人员。

l年终绩效评估到了。

总体而言，老马这一年干得不错。

评估表是10级制：

最优10；

良好7-9；

合格5-6；

较差3-4；

最差1-2。

l罗云不知道该给几分：

高了，老马更认为自己该提了；

太低了，老马肯定会发火，会吵闹对己不公平。

l老马自我感觉良好，认为与别的主任比，他是鹤立鸡群。

他性格豪迈，爱去走访客户，也喜欢跟手下人打成一片。

他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。

l老马跟罗云谈过几次后，就知道罗云讨厌他事无巨细打电话表功，有时1天2-3次。

不过，老马还是想让她知道自己干的每项战绩。

他也知道罗云对他不听医生劝告，饮食无节制有看法。

但也认为罗云跟自己比，实际经验少多了，只是学了点理论，到基层干，未必能玩得动。

他为自己的学历不高，但成绩斐然而自豪，觉得副经理非他莫属，而这只是他实现抱负过程中的一个台阶而已。

l罗云考虑再三，决定给老马打了6分。

她认为这是有足够理由的：

他不注意卫生，病假3个月。

l罗云知道这个分数远远低于老马的期望，但她要用充分的理由来支持自己的评分。

然后她开始给老马的各项考评指标打分，并准备怎样跟老马面谈，向老马传达所给的考评结果。

l刘彬是10位地区站主任中的一个。

从许多方面来说，刘彬是一位不错的管理人员，聪明能干，积极主动，为人认真，事无巨细，样样都抓。

在他领导下，业务量稳步上升。

此外，刘彬还是罗芸的校友加朋友，总是把罗芸当大姐看待，尽管罗芸只比他大两岁。

在工作关系上罗芸对他也是感到信任和满意的。

l尽管刘彬有许多优点，但有一个不容忽视的问题，那就是他手下的一些业务骨干没有一个能在站里干满6个月以上的。

他们抱怨刘彬独断专行，从不允许他们自己处理问题，说刘彬总是在监视他们，并明确指示他们应该怎么干，甚至最具体的事务也是如此。

最近，许多不错的年轻人又离开了供应站，其中有好几个被其他供应站所聘用。

l罗芸早就有意培养提拔刘彬。

对这个问题也已经暗示过刘彬好几次了，罗芸已经足够清楚地告诉刘彬，能否提升取决于他必须改变现有的一些做法，以揭止人才外流的趋势和给人管理不佳的印象，并培养出一位继任者来接替他的职位。

但在某些时候，罗芸又有一个不同的念头，为了工作，应让刘彬走人。

l刘彬上周提交了一份报告给罗芸。

在那份报告中提出建立一项人事测评项目，以便刷掉不合格的求职者，并实质性增加工资以期延揽资质更佳的业务人才。

这是因为刘彬虽然对自己的工作成就感到高兴，但有一个问题困扰他，那就是一些业务人员素质太差。

这些人当中又有几个新近离职，但刘彬宁愿他们通通都滚蛋。

这些家伙大多让刘彬感到厌烦，不负责任，也不怎么聪明，没有一个可以信任和提升的。

l刘彬总是为促进这些下属的工作而颇于奔命，不管你怎样教导、鼓励甚至威胁，似乎还是得检查两遍才能保证他们把工作做好。

就刘彬看来，已经通过纠正他们的错误，为公司节约了成千上万块钱了。

总之，刘彬认为自己在供应站主任职位上是称职的，因为在业务员素质不高和难管的状况下，他领导有方，今年业务量仍创了本站的记录，刘彬对自己的成绩感到自豪，看来凭着自己的工作业绩和与罗芸的私人关系，地区副经理的职位已非己莫属了。

l对刘彬的绩效和问题，罗芸思前想后，难做决定，最后虽评了9分，但准备找个时间和他好好谈谈。

l讨论：

1、罗芸对老马和刘彬的绩效考评是否合理？

有什么需要改进的地方？

2、老马和刘彬听了罗芸对他的绩效等级评定，预计各会做何反应？

罗芸应如何处理？

直面绩效考核直面绩效考核绩绩效考核效考核绩效考核，为何难以见到绩效？

传统与现代考核的区别传统与现代考核的区别绩效绩效奖惩奖惩“规范化规范化”传统考核传统考核现代考核现代考核绩绩效效+能力能力过程过程+奖惩奖惩规范化规范化+人性化人性化目的手段特点现代绩效考核的总体目标现代绩效考核的总体目标组织组织绩效绩效双重目标双重目标个人个人能力能力双双赢赢绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织共同发展的过程。

一、绩效考核的概念一、绩效考核的概念评价对象评价对象组织绩效：

组织绩效：

组织绩效的评价关系到企业的扩张、组织绩效的评价关系到企业的扩张、兼并重组、业务收缩等经营决策。

兼并重组、业务收缩等经营决策。

个人绩效：

高层管理者或员工的绩效评价关系高层管理者或员工的绩效评价关系到奖到奖惩、升降、职业发展等人事管理上惩、升降、职业发展等人事管理上的决策。

的决策。

绩效考核有什么目的？

l最最终终目目的的获取竞争优势获取竞争优势实实现现目目标标lll改善技能态度改善技能态度改改善善业业绩绩纠纠偏偏系系统统ll直直接接目目的的找找出出差差距距监监测测系系统统最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统绩效考核有什么作用？

l加深了解职责与目标加深了解职责与目标ll对员工对员工对主管对主管l帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系绩效考核体系绩效考核体系人员测评体系人员测评体系二、现代企业员工绩效考核的特点二、现代企业员工绩效考核的特点

（一）建立绩效考核、人员测评两个

（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系相对独立的评价体系绩效考核体系与人员测评体系具有不同的功能：

战略功能分配功能发展功能评价员工的素质客观、准确人力资源规划职业生涯管理培训开发招聘选拔实现企业战略提供薪酬分配依据全面提高员工素质（二二）将将绩绩效效考考核核作作为为绩绩效效管管理理的的一一部部分分，建建立立与与企企业业战战略略紧紧密密关关联联的的关关键绩效指标（键绩效指标（KPI）KPI）体系体系企业或组织战略关键绩效指标体系绩效考核分析指导促进凝练（三）绩效指标落实到人（三）绩效指标落实到人代表部门目标及其努力代表部门目标及其努力代表个人目标及其努力代表个人目标及其努力只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确行明确组织战略和发展方向组织战略和发展方向（四）考核以客观、明确的标准为依据（四）考核以客观、明确的标准为依据绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:

如何制定出明确的、便于评估的考核标准如何制定出明确的、便于评估的考核标准（五）多角度评价（五）多角度评价多角度评价意味着考核主体是多元的被考核者被考核者同级被考核者下级被考核者上级客户代表其他360度评价度评价：

自我评价考核委员会调整上级评价另一种常用方法：

（六）注重考核依据的收集（六）注重考核依据的收集事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：

1.1.关键事件法关键事件法2.2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例要求员工在自我评价时列举一些典型事例（七）注重自我评价（七）注重自我评价自我评价重在陈述事实如：

一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。

（八）强调考核者与被考核者的交流（八）强调考核者与被考核者的交流（九）给予被考核者申诉的权利（九）给予被考核者申诉的权利如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考核委员会申诉三、绩效考核体系设计原则三、绩效考核体系设计原则l强调考核体系的实效和可操作性可操作性，以易于执行为基本设计思路l不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善逐步完善考核管理体系l不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升改进和提升四、四、绩效考核执行原则绩效考核执行原则公开性原则公开性原则：

让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。

客观性原则客观性原则：

以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。

开放沟通原则开放沟通原则：

考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。

差别性原则差别性原则：

针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。

常规性原则常规性原则：

将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

五、绩效考核的效标与考核的内容五、绩效考核的效标与考核的内容

（一）效标的含义

（一）效标的含义指评价员工绩效的指评价员工绩效的指标及标准指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应达到的水平要求。

绩效应达到的水平要求。

按范围划分：

类型类型细分细分结果指标结果指标过程指标过程指标适用适用不同不同对象对象范围范围的考的考核核组织绩组织绩效效考核指考核指标标生产性组织绩效生产性组织绩效产量产量质量质量成本成本人均效能人均效能工作方式工作方式组织氛组织氛围围技术性组织绩效技术性组织绩效项目进度项目进度质量质量费用费用总结总结竣工验收合格率竣工验收合格率项目评优等级项目评优等级技术进步技术进步客户关客户关系系管理性组织绩效管理性组织绩效整体素质整体素质工作效率工作效率出勤率出勤率工作方式工作方式组织氛组织氛围围服务性组织绩效服务性组织绩效个人绩个人绩效效考核指考核指标标按岗位性质特点按岗位性质特点（职能职责）（职能职责）生产管理生产管理经营管理经营管理财务审计财务审计科技管理科技管理HR管理管理质量管理质量管理物资管理物资管理行政管理行政管理综合管理综合管理基本生产岗位基本生产岗位辅助生产岗位辅助生产岗位生活服务岗位生活服务岗位按岗位地位作用按岗位地位作用（专业序列）（专业序列）生产岗位生产岗位技术岗位技术岗位管理岗位管理岗位服务岗位服务岗位按考评目的按考评目的用于奖励用于奖励用于培训用于培训按性质划分：

按性质划分：

效标效标特征性效标特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。

考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质。

如沟通能力、可靠度、领导技巧等。

行为性效标行为性效标侧重考量侧重考量“员工如何执行上级指令，如何工作员工如何执行上级指令，如何工作”。

适用于：

人际接触和交往频繁的工作