六西格玛培训-定义阶段PPT课件下载推荐.ppt

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一切始于数据一切始于数据Define定义6的着眼点Y=f（X1,X2,X3,X4,X5）Y因变量输出结果现象检测X1Xn自变量输入原因问题控制如果如果XsXs足足够好，好，为什么什么还要不停的要不停的检测YY？

6项目改进流程定定义“YY”测量量“YY”找出并找出并测量量“XsXs”改善改善“XsXs”控制控制“XsXs”从而从而确保确保“YY”Define定义6核心概念客户：

确定客户真正的需要。

流程：

确定满足客户需要所须的活动（流程）。

现有能力：

流程目前实际的产出水平。

应有能力：

流程最好可以达到的产出水平。

缺点：

找出阻碍流程达到应有能力的因素。

变异：

消除现有能力和应有能力之间的差距。

66遵循一套完善的改遵循一套完善的改进流程：

消除消除现有能力和有能力和应有能力有能力间的差异，的差异，and/orand/or提高提高应有能力以有能力以满足客足客户需求。

需求。

Define定义6应用于各职能部门人力资源：

人员，保健成本工程：

设计可靠性，绘图精确性财务：

准确按时开票，风险分析法律：

合同和文件的标准化，纪检制造：

减少缺陷，降低生产周期服务：

物料供给方案，修理周期采购：

供应商选择，降价信息技术：

应用程序开发，系统效率Define定义6能使任何流程“更快更快”、“更好更好”u项目要结合仪表变和/或业务Ysu绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向u透过类似的产品、流程来促进学习，减少项目周期Define定义业务重点业务重点仪表板仪表板6项目项目怎样将怎样将6项目与业务重点相联项目与业务重点相联？

范例6公式Define定义小结6是企业面对瞬息万变的全球市场创造竞争优势的方法、纪律进而形成企业价值与文化6必须关注-顾客让“仪表板”处在正常状态-业务重点“Ys”导入6必须-企业集团全体共同承诺学习和应用6工具-变革文化-领导力Define定义定义阶段总览DefinePhaseOverview定义阶段定义阶段总览定义定义Define测量Measure分析Analyze改善Improve控制Control1.确认项目的CTQs2.建立团队契约3.定义流程图分辨出顾客收集并评估现有客户的数据分析顾客的心声将顾客的需求转变成流程要求（CTQs）将CTQs与业务策略联系起来确定项目的CTQs建立业务提案问题初步描述评定项目的范围项目目标选择团队和定义职责建立契约定义流程将客户的需求与项目联系起来建立业务流程图核实流程图获得批准项目选择（ProjectsSelection）选择正确项目的六个观点1.流程2.可能性（是否可行？

）3.可测量的成效4.改善的空间5.组织内部的资源提供6.项目之间的交互影响项目选择选择正确项目的六个观点项目选择1.项目范围可管理和掌握2.项目有可定义的和明确的缺陷3.项目有明确的价值4.利益相关人认同并支持1.项目的资源不充分2.与另一个项目相同3.失去项目的推进力4.避重就轻，重要的但是难做的X就不做成功的因素常见的陷阱u怎样做到成功？

建立契约上级批准测量缺陷评定效果分析人员状况u怎样避免陷阱？

分辨并获得资源的承诺查找数据库并学习设立里程碑沟通计划确定项目的CTQs（CriticalToQuality）选择关键质量特性（CriticaltoQuality-CTQ）确定项目的CTQs供应商输入流程顾客输出顾客：

接受你的流程输出的任何人（内部或外部）输出：

实物、数据、服务流程的结果流程：

必须履行、以满足顾客需求的活动输入：

流程所使用的实物、数据、服务供应商：

对流程提供输入的任何人u什么是流程的关键质量特性关键质量特性（CTQ）?

取决于客户！

怎样倾听客户？

（VOCVoiceofCustomers）确定项目的CTQs客户抱怨观察仪表板问卷调查市场调查“当”一个客户采访客户调查小组征询顾征询顾客的意客的意见并不见并不代表承代表承诺采取诺采取措施！

措施！

客户需求的卡洛（Kano）模型确定项目的CTQs不是所有客户的需求都是一样的提供给顾客的所有结果将获得不同的顾客满意度分析达到顾客期望的程度卡洛分析是流程高阶分析方法，解决以下问题：

质量功能展开（QFDQualityFunctionDeployment）确定项目的CTQs将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征：

市场、销售研究、新品开发工程、制造配送、服务QFD流程步骤列出QFD的“Whats”（顾客期望）定义QFD的“Hows”（功能需求）完成、分析“Whats”和“Hows”的关系矩阵评核各项“Hows”的重要等级重复分解：

市调研发生产配送QFD质量屋量化VOC确定项目的CTQsWhats和Hows的相关性确定项目的CTQs分分值值越越高高越越重重要要QFD流程生产制造：

顾客需求技术要求产品特性制造流程生产要求服务：

顾客需求服务要求流程控制确定项目的CTQs始于始于CTQ层层相连层层相连以确保产以确保产品符合顾品符合顾客期望客期望QFD的陷阱确定项目的CTQs到处用误判（评核）重点团队-组成不当-技巧差-缺乏支持与承诺误把重点放在制图表上草率完成执行失当What：

仪表板展示顾客关注重点CTQs的即时状态（如汽车仪表板指示汽油量、温度）定期检查并向顾客汇报，根据指示的不同采取措施（绿-正常；

黄-注意；

红-采取行动），并提出改进计划Why：

加强与主要客户的关系，使你同竞争对手区分开来展现对满足顾客CTQs即时的、持续的承诺Dashboards仪表板确定项目的CTQsCTQ分解图CTQ分解图（树图），就是把大而复杂的流程/系统拆分可管理的项目、处理范围或时间序列。

确定项目的CTQs项目簇描述QFD结果的工具使流程质量测量指标与CTQs一致把流程子程序与测量方法相连结用分解图界定项目范围确定项目的CTQs关键流程关键流程缺点可定缺点可定义吗？

义吗？

（多多个缺点可能个缺点可能是没有定义是没有定义好界限好界限）分解分解Y=f（Xi）你能定义你能定义某个某个Xi的的缺点吗？

缺点吗？

博拉图找影响博拉图找影响最大的缺点最大的缺点流程用于流程用于多个产品多个产品或多个区或多个区域？

域？

通过分清零部件通过分清零部件或流程树来得到或流程树来得到可借鉴的项目可借鉴的项目NoYes分解图是将大而复杂的项目分解或将单分解图是将大而复杂的项目分解或将单个的项目组成项目簇。

个的项目组成项目簇。

界定一个项目的步骤1）找到客户2）定义客户的期望和需求3）清晰地将你的规范与客户的期望联系起来4）在你的文件规范中突出客户CTQs5）画流程图6）在流程中确定这些CTQ可以得到好的执行7）评估哪个CTQ有最大的改善机会8）选定项目，改善CTQ确定项目的CTQs小结确定项目的CTQs一个成功的项目应该是客户关注的，有明确界定的目标顾客及其需求必须得到确认，根据客户需求确定CTQ一个成功的项目必须与一个或多个关键客户CTQ相关联-客户的反应/交流-市场竞争产品/价格/价值-准时、准确和完善的产品交付-产品/服务技术提供能力项目还要通过产品/流程的分解图来与业务策略相关联开题的其它工具确定项目的CTQsSIPOC模式模式ARMI模式模式博拉图博拉图（Pareto）分析分析SIPOC模式确定项目的CTQsSuppliers为流程提供输入的组织Inputs数据、知识、资源等流程需要的用来构建输出的一切资源Process将输入转换成输出的活动Outputs流程的结果，结果是产品或服务，并要交给顾客Customers接受输出的组织或功能单位SIPOC建立SIPOC的步骤确定项目的CTQs组建一个合适的团队，收集历史资料，找一个足够大的地方来画SIPOC图使用情节串联技术，在墙上贴上7张标题卡：

供应商、输入、流程、输出、客户。

在流程卡片上加两个卡片界定流程的开始/结束需要时，找领航员/上司和其它的关键利益相关者讨论，解决分歧选项：

在一次团队会议结束之前，花一点时间解释SIPOC，让每一个人思考一下：

输出、客户、输入、供应商。

开题工具：

ARMI模式确定项目的CTQs主要相关者主要相关者项目阶段项目阶段开始/计划执行追踪考核What：

用来获得对项目成功有关单位和/或个人利益相关者承诺的一个工具Why：

用来保证项目负责人已经分辨出主要的利益相关者How：

列出流程中的个人/组织，并分辨出其对项目的功能开题工具：

ARMI模式确定项目的CTQs主要相关者主要相关者项目阶段项目阶段开始/计划执行追踪考核Approval获得负责人或业务领导的批准Resource项目资源，如专业技能、技术等专业人员等方面资源Member团队成员Interest关键重要的人员，向他汇报，可以要求资源ARMIPareto博拉图确定项目的CTQs绘制Pareto图（博拉图）的流程：

把问题（原因）分类计算各分类出现的频数纵轴代表频数，横轴代表导致问题发生的因素（分类），按频率递减的顺序绘制直方图发现问题的主要原因项目界定小结确定项目的CTQsARMI顾客心声学习借鉴SIPOC其它项目博拉图分析分分析析评评估估项目簇项目簇确定确定CTQ团队契约团队契约流程图流程图风险管理风险管理单个项目项目来源项目来源界定项目界定项目定义项目定义项目确立团队契约TeamCharter建立团队契约确立团队契约陈述对团队的期望使团队清楚掌握重点使团队的努力重点和公司的大方向一致5个主要的因素确立团队契约业务说明-确定项目的重要性问题和目标-清楚、简要描述问题/机会/目标项目范畴-流程范围、可得到的资源里程碑-实现目标的步骤和时间职责-人、期望、职责应用应用8-Blocker问题和目标陈述的5原则（SMART）确立团队契约Specific（具体具体）Measurable（可测量可测量）Attainable（可达成）（可达成）Relevant（有重大意义有重大意义）TimeBound（规定时间可完成规定时间可完成）契约：

项目里程碑确立团队契约一个详细的计划：

主要步骤和完成时间有挑战性（不要忘记“机会”）切合实际（不要让自己无法收拾）文件化，让团队成员都了解，并及时更新契约：

小结确立团队契约一个详细的计划：

主要步骤和完成时间方向范围目标计划与时间表工作分派项目执行前，首先必须与sponsor,BB和财务会计人员共同签订团队契约流程的流程的流程的流程的负责人负责人负责人负责人团队契约是确团队契约是确保项目成功的保项目成功的第一步第一步流程图ProcessMap确定流程图流程图认识流程图及其重要性学习绘制商务流程图（CommercialProcessMap）图示AWO，如何利用流程图分析消除浪费（非必要流程步骤）把流程的输出Output和数据收集相联流程图流程图以图示流程依顺序执行的步骤、事件、操作流程图绘制流程图绘制依繁简度不同高阶简图详细图绘制流程图一旦把某项业务的流程画出来，确认流程问题/缺陷后，就能够决定改进方向（在何处可用六西格玛取得最大成效）。

流程图改善准时交付降低加工周期（OTR）增加首次产出率（FTY）