加强执行力方案PPT格式课件下载.pptx

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可实际操作中却是另外一回事：

就连公司大件财产都可以明目张胆的拿回家这样的公司结果可想而知。

正如CEO赵忠尧视察内蒙王牌公司时说的：

条条制度就像高压网密密麻麻，可要是不通电就起不上任何的作用，所以一点要通电。

赵总提到的不正是执行的重要性吗？

案案例例专注于财务技术开发及应用!

5三、执行的要素三、执行的要素了解你的企业和员工；

坚持以事实为基础；

确立明确的目标和实现目标的先后顺序跟进对执行者进行奖励提高员工的能力和素质了解你自己要素一：

领导者的七条基本行为要素二：

建立文化变革的框架要素三：

绝对不能托付他人的工作人员的配置专注于财务技术开发及应用!

6四、执行力的三个核心流程四、执行力的三个核心流程要素一：

将人员与公司战略和运营结合起来；

要素二：

为公司提供完善的领导层培养渠道；

要素三：

如何处理那些表现不佳的人；

要素四：

将人力资源管理和实际绩效结合起来。

一、人员流程：

在战略和运营间建立联系；

二、战略流程：

将人员和运营结合起来；

三、运营流程：

在战略和运营之间建立联系。

7人员流程比策略流程或营运流程都来得重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定策略，再将策略转化为现实的营运。

简言之，如果没把人员流程做好，你绝对无法让企业的潜力完全发挥。

很少有公司能同时圆满地达成这三项目标。

传统人员流程的最大缺失，就是眼睛向后看，只专注于评量员工目前正在做的工作，殊不知这些人是否有能力处理明天的工作反而更加重要得多。

营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。

四四（一一）人员流程人员流程健全的人员流程有三项目标：

健全的人员流程有三项目标：

一是一是精准而深入地评量每位员工；

精准而深入地评量每位员工；

其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；

要；

第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。

8就是与策略流程的短期（0-2年）、中期（2-5年）、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。

透过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。

要达成中期与长朋的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。

公司必须对储备人才的现况进行评量，判断他们该加强哪些地方，以便能承担更重大的责任。

经由评量所产生的讨论结果，将可显示公司的领导人才储备管道在质与量上是否合宜。

就强化组织竞争优势而言，没有此这更重要的事了。

关键作法一：

人员流程与策略流程、营运流程的连结关键作法一：

人员流程与策略流程、营运流程的连结关键做法二：

透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备关键做法二：

透过持续改善摘要表，分析与降低人员流失风险来建构领导人才储备管道管道四四（一一）人员流程人员流程专注于财务技术开发及应用!

9就算最好的人员流程也不见得永远做到适才适所，而且也不能保证人人都绩效优良。

有些员工被升迁到自己无法胜任的位子，就需要再调整到比较不吃重的工作上；

还有些人根本就应该请他走路，人员流程最后的考验，就在于主管能否清楚区分这两类的员工，以及能否适当地采取一些无法回避的痛苦行动。

如果你认为人力资源在执行文化中没那么重要，其实人力资源的重要性更胜以往，只是角色上有了显著的改变。

人力资源必须整合比较，人力资源的这个新角色更着重雇用导向，也成为推动组织向前更有力的推手。

关键做法三：

处理绩效差的员工关键做法三：

处理绩效差的员工关键做法四：

人力资源与企业经营成果的连结关键做法四：

人力资源与企业经营成果的连结四四（一一）人员流程人员流程专注于财务技术开发及应用!

10四四（二二）策略流程策略流程但是，为什么会有那么多策略以失败收场？

一个良好的策略规画流程，需要对策略“如何”执行的各项问题，投注最多的心力。

健全的策略绝对不是数字的堆砌，也不该沦为占星家式的预言，只套用同样的公式，年复一年推定未来十年的预估数字。

策略的实质性细节必须来自行动最为接近的人，他们应该了解本身的市场、资源以及自己的强弱势所在。

任何策略的基本目标其实都很简单任何策略的基本目标其实都很简单:

赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，赢得客户的青睐，创造永续性的竞争优势，同时也为股东赚到足够的钱。

策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个同时也为股东赚到足够的钱。

策略界定了企业的方向与定位，并让企业得以往这个方向移动。

方向移动。

11四四（三三）营运流程营运流程策略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。

至于营运计划则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。

为达成这些现时现地的目标。

组织的决策无论在制订之初或因应企业环境的变迁而做调整，都必须全面整合。

营运计划的数字背后都有事实为依据，并不是依“今年表现比去年好”的原则来编列预算，因为这样做等于是看着后照镜来设定目标。

营运计划应该要向前看，考虑如何进行。

营运计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。

以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。

这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划等等。

营运计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。

营运计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。

12五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位企业经营要想成功，策略与执行力缺一不可。

许多企业虽有好的策略，却因缺少执行力，最终导致失败。

市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在於双方的执行能力。

如果对手在执行方面比你做得更好，那麽它就会在各方面领先。

有关调查表明：

成功的企业，成功的企业，20%20%靠策略，靠策略，60%60%靠企业各层管靠企业各层管理者的执行力，其馀是一些运气因素等。

理者的执行力，其馀是一些运气因素等。

执行力是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出管理者的角色定位。

管理者的角色不仅仅是制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。

如果管理者认为做管理不需要执行力，那麽其角色定位就有问题。

培养执行力不能只停留在管理者知识和技能层面上，更应着重於管理者角色定位的观念变革。

企业要企业要培养执行力，应把重点放在管理者身上。

培养执行力，应把重点放在管理者身上。

管理者的执行力能弭补策略的不足，而一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。

在这个意义上，我们说执行力是企业成败的关键。

为了更好地实现经营目标，我们就必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

管理者不仅仅制定策略，还应该具备相当的执行力。

一、管理者必须具备相当的执行力一、管理者必须具备相当的执行力专注于财务技术开发及应用!

13再好的策略也只有成功执行後才能够显示出其价值。

因此，作为管理者必须既要重视策略又要重视执行力，做到一手抓策略，一手抓执行力，两手都要硬！

策略和执行力对於企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。

策略是企业未来发展的指南，根据策略来制定执行方案。

管理者不应将执行力和策略割裂，把它们看成完全对立的部分。

一方面，管理者制定策略时应考虑这是否是一个能够切实得到执行的策略。

无法执行的策略形成以後只能束之高阁，没有什麽实际的价值。

另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行，也就是说不要陷入执行的泥潭，执行是需要策略来指导。

因此管理者在制定策略的时候必须考虑执行力问题。

好的策略应与执行相匹配。

管理者是策略执行最重要的主体并非说管理者大凡小事务必躬亲。

管理者角色定位变革很重要一点就是在重视自身执行力的同时，管理者还必须重视培养部属的执行力。

执行力的提升应该是整个企业范围内的事情，而不只是少数管理者的专利。

管理者如何培养部属的执行力，是企业总体执行力提升的关键。

二、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力二、管理者需要一手抓策略，一手抓执行力三、管理者是策略执行最重要的主体三、管理者是策略执行最重要的主体四、管理者必须重视培养部属的执行力四、管理者必须重视培养部属的执行力五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位专注于财务技术开发及应用!

14执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为执行力的关键在於透过企业文化影响员工的行为，因此管理者很重要的角色定位就是营造企业执行力文化。

如果员工每天能多花十分钟替企业想想如何改善工作流程，如何将工作做得更好，那麽，管理者的策略自然能够彻底地执行。

企业要有执行的文化，但很多企业充满了纸上谈兵者。

他们对策略的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。

拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

管理者要营造企业执行的文化。

企业是由不同的部门和员工构成，不同的个体在思考、行动时难免会産生差异。

如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业前进的合力，只有依靠企业文化，执行也不例外。

在优秀的企业，其内部都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、责任心，强调结果导向，这一切都是执行文化的具体表现。

作为管理者，重塑执行的观念有助於制定更健全的策略。

事实上，要制定有价值的策略，管理者必须同时确认企业是否有足够的条件来执行。

要明白策略原本就是为执行而拟定出来的。

在执行的过程中，一切都会变得明确起来。

企业执行力文化比任何管理措施或经营哲学都管用。

面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，从只注重策略制定，转变为策略与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化！

以执行为导向的企业，策略的实施能力会优於同业，因此它们会更优秀更出色。

管理者应致力於营造执行力文化管理者应致力於营造执行力文化五、执行力与管理角色定位五、执行力与管理角色定位专注于财务技术开发及应用!

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