全面预算培训PPT资料.pptx

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企业制定战略的目的就是为了扬长避短、趋利避害，最终获得更大的价值n企业在制定战略和战略目标后，需要将战略目标进行分解形成阶段性战略目标，通常以一年为一个周期。

有了阶段战略目标后，要求企业有计划有步骤的完成各个阶段的战略目标，最终实现企业的长期战略目标企业为了各个阶段的战略目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行统筹安排。

销售部门编制销售预算，确定将要销售的产品品种、数量、单价、回款时点与金额。

生产部门编制生产预算，确定将要生产和结存的产品品种、数量。

采购部门编制采购预算，确定将要采购原料的品种、数量、单价、付款时点与金额。

各部门根据企业战略发展的需要编制费用预算。

人资部门编制直接人工成本预算，等等。

财务部门汇总各种预算，编制产品成本预算表，最后形成利润表、资金预算表、预计资产负债表。

企业就是通过这些预算报表的编制，来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在最及时的时点上配置最恰当数量的资源，最后实现企业的战略目标。

并且，所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略发展的需要，否则不予批准。

所有经过批准后的预算报表，均要求落实目标责任制，将各责任人的利益和目标的实现进行捆绑，来保证企业战略目标的实现，这就是全面预算的内容。

将全面将全面预算的内容生算的内容生动化、形象化后，表述如下：

化、形象化后，表述如下：

-6-全面全面预算可以算可以细化和量化企化和量化企业战略目略目标，优化配置各种化配置各种资源源n每个企业都有自己的梦想，如果梦想都是正确的，那么第一步完成了-“做了正确的事”n第二步，“正确的做事”，将梦想变为现实。

企业将战略目标分解，分解为N个小目标，这样，战略经过层层细化后，就可以知道薄弱点以及关键控制点，就可以找到完成目标的路径。

如果分解之后的每个小目标都能保质保量地完成，那么，最终目标肯定也能很好地完成n企业的资源是有限的，如何调配资源是一门很精深的科学。

如，企业将资金都用于招待上，那么企业就不能运转；

如果企业没有吃喝玩乐这一项支出，也有可能影响到企业的运转。

到底多少合适？

在什么场合、什么时点使用？

又如企业需要5000万的投资款，如何保证及时支付？

-需要通过预算现代战略预算可以细化和量化企业战略目标；

优现代战略预算可以细化和量化企业战略目标；

优化配置企业资源是预算管理的一项核心职能。

化配置企业资源是预算管理的一项核心职能。

广州广州北京北京韶韶关关株洲株洲武昌武昌举例：

战略是从广州到北京-7-全面全面预算可以提高企算可以提高企业管理水平，管理水平，规避避经营风险路段分解路段分解道路类型道路类型道路状况道路状况速度速度耗时耗时所走路程所走路程广州市内路段普通拥挤30公里/小时1小时30公里广州高速入口株洲路段高速正常90公里/小时6小时540公里株洲-长沙路段高速堵车50公里/小时1小时50公里合计：

广州-北京30小时3000公里继续沿用广州到北京的案例在总战略目标分解的过程中，我们分析各个路段，就可以发现很多问题，然后确定分解之后的每个小目标，如下表n假设上表的计量是科学的，那么，我们已经做好了事前防范风险的准备；

接下来，就要控制执行的情况。

如在广州市内路段不得低于30公里每小时的速度前进等。

但如果汽车走错了一个岔路，在广州市内耗时1个半小时，导致小目标没有实现，那么修正路段分解路段分解道路类型道路类型道路状况道路状况速度速度耗时耗时所走路程所走路程广州市内路段普通拥挤20公里公里/小时小时1.5小时小时30公里广州高速入口株洲路段高速正常98.2公里公里/小时小时5.5小时小时540公里-8-杜邦成杜邦成长案例案例带来的启示来的启示“凯撒型经营管理”亨利、尤金公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；

经营产品比较单一，基本上是火药；

公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；

市场变化不甚复杂“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式；

执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处12319世纪世纪“凯撒型经营管理凯撒型经营管理”20世纪初集团式经营世纪初集团式经营20世纪中后期事业部式经营世纪中后期事业部式经营杜邦公司成立于1802年，一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大杜邦成功要素：

n适应环境变化的独特能力。

用他们自己的话说：

“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”。

n始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。

n以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。

以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。

全面预算已经成为管理控制的核心方法。

分析分析-9-预算制定全球最佳算制定全球最佳实践借践借鉴预算制定全球最佳实践预算制定全球最佳实践最佳实践公司最佳实践公司预算制定与公司战略相联系设计战略性分配资源的流程将激励机制与绩效指标相联系将成本控制与预算相联系降低预算的复杂性及预算制定周期制定预算中要包含对变化因素的考虑-10-行行业最佳最佳实践借践借鉴宝宝钢全面全面预算管理算管理以以全面预算管理全面预算管理为纲为纲以标准成本管理为基础以现金流量控制为核心以信息化技术为支撑以追求企业价值最大化为经营理念以跨越式赶超为整体经营战略以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段以财务管理为过程控制手段以发展战略用户为营销重点“以价值管理为中心”的管理模式适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：

适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：

作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了基于价值创造的全面预算管理模式：

基于价值创造的全面预算管理模式：

业务预算面向流程、反映价值创造；

预算的财务维度突出价值贡献视角；

强调战略预算概念，推进滚动预算（季度、年度）；

突出预算的资源优化配置功能；

通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。

-11-全面全面预算与算与财务部部预算的区算的区别全面预算有清晰的资源配置轨迹，而财务部预算没有。

全面预算是以战略目标为起点，配置资源到销售预算、生产预算、采购预算等各个预算当中。

而财务部预算不同，只知道销售收入，不知道销售具体产品，或者知道具体销售的产品，却没有计算现有的库存水平以及需要采购的原料品种、数量、金额和支付的时点，而是根据历史经验值获得一个百分比，来计算毛利润，无法在某个时点配置资源，也不知道未来市场行情的变化。

全面预算的目的是为了执行企业的战略，通过对各个部门各个车间优化配置资源，来实现企业的战略目标；

而财务部预算，是财务部根据企业领导可以达到的销售额推算出的可获取利润，所以两者目的不同。

全面预算是在过程中调整行为，调整需配置的资源，而不是简单的调整数字。

区别区别33区别区别22区别区别11全面预算可以通过各个部门各个工作中心一起来控制，而财务部预算不能。

全面预算因为其有资源配置的轨迹，由熟悉业务的各人员在各个关键点上加以控制，才可以使得战略目标得以实现，而财务部预算是很难控制的。

财务部懂生产排程吗？

既然不懂，又怎么知道哪种排程方案可以得到最佳的产出呢？

区别区别44-12-全面全面预算与算与ERP的的联系系ERP系统可以加速系统可以加速预算编制工作的及时预算编制工作的及时性与准确性，可以为性与准确性，可以为全面预算带来事半功全面预算带来事半功倍的效率倍的效率n能快速计算可利用产能下的生产预算n能快速计算采购预算n能快速计算制造费用预算、生产成本预算、产品成本预算n能快速计算资金预算ERP系统对预算管理的贡献主要体现在：

-13-预算是一个系算是一个系统，要求企，要求企业各个点都能各个点都能连接成接成线形成面，各个方面都需要形成面，各个方面都需要逻辑严密；

密；

预算前算前须做好完善的准做好完善的准备工作工作全面全面预算管理的基算管理的基础观念（宏念（宏观思想上的革命）思想上的革命）未来如云或可预测未来如云或可预测n未来是很难把握的，但是可以预测的；

预测未来不是为了改变未来，是为了趋利避害，顺势而为n管理过程可以通过数字标准化（实现定量管理的方法：

试验、各类模型、量表调查法、统计分析法、加权评分法）数字化经营管理数字化经营管理n每个管理者对自己的预算负责，用预算资源达到预算目标，预算编制的过程就是明确责任预算预算体系是责任体系体系是责任体系-14-全面全面预算管理的基算管理的基础体系（技体系（技术层面上的准面上的准备）经济预测体系经济预测体系n对企业面临宏观坏境进行分析；

分析环境的可能变化；

可能的变化给商业带来的影响（主要预测：

政治环境、经济气候、主要的风险，主要的机会）n根据经济预测进行商业分析；

编制企业的经营计划；

经营计划是编制预算的基础（要点：

行业发展趋势、客户、竞争对手、供应商、核心技术的发展、人力资源、法律环境）经营计划体系经营计划体系n预算管理机构、预算管理制度、预算编制程序、预算编制内容、预算编制手册预算编制体系预算编制体系n预算控制的方法、预算反馈的流程、预算差异的调整、预算评价的方法预算控制与反馈体系预算控制与反馈体系-15-

（一）明确全面

（一）明确全面预算管理的算管理的组织机构