会展战略、组织架构和人力资源规划优质PPT.ppt

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会展人力资源规划会展人力资源规划故事：

故事：

杜拉拉升职记杜拉拉升职记玫瑰的装修预算玫瑰的装修预算被总部驳回。

被总部驳回。

两个原因，一是房子是否已与房东签约，两个原因，一是房子是否已与房东签约，二是未来几年中国公司的人员增加多少。

二是未来几年中国公司的人员增加多少。

人力资源规划太重要了！

一、人力资源规划的含义又称人力资源计划：

在战略指导之下，人员的供需预测及平衡，保证未来人员的数量和质量。

YZY战略南宁国际会展中心发展战略二、人力资源规划的内容

（一）整体规划（纲）对结果的总体描述，预测的依据，平衡供需的指导原则（工作内部消化）、总体政策（华为储备最优秀人才）。

（二）业务规划（目）分解为：

人员补充、配置、接替、提升、培训开发、薪资激励、员工关系、退休解聘计划等。

每一项都有目标，任务和实施步骤。

三、人力资源规划的意义和作用。

（一）有助于企业发展战略的落实。

（二）有助于保持人员状况的稳定。

（三）有助于降低人工成本的开支。

（行政/财务合一、外包）（四）能指导人力资源管理的其他职能如招聘、薪酬、绩效等职能。

（见下页）四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系

（一）与薪酬管理的关系人的数量和质量预测薪酬总额；

根据薪酬水平预测可能的供给。

（二）与绩效管理的关系绩效考核是否需要调整补充人内外部的供给。

（三）与招聘的关系需求与内/外供给（四）与员工配置的关系人员晋升、调动、降职，有相应的培养、调配、补充计划。

（五）与员工培训的关系培训提高内部供给的质量、增加供给。

（六）与员工解聘的关系需求小于内部的供给、就须解聘。

工作分析我们需要什么样的人组织内有谁可以胜任这项工作组织的总体计划（战略、经营、年度）组织的总体计划（战略、经营、年度）对薪资和福利计划有何影响如果不匹配，我们需要什么样的人，如何招募他们。

两者相互匹配吗工作绩效评价公司资料库培训雇员与管理人员的开发人力资源规划的程序人力资源规划的程序一、准备阶段（内外信息收集）二、预测阶段三、实施阶段制定规划和供需平衡的措施；

与企业的其他计划相协调，比如财务是否有预算。

四、评估阶段根据内外情况修正，衡量计划的有效性。

杜拉拉杜拉拉大老板总是问：

有预算吗大老板总是问：

有预算吗（有钱吗？

）？

符合公司（有钱吗？

符合公司政策吗？

公司流程中关于政策吗？

公司流程中关于这类项目的花费有什么规这类项目的花费有什么规定（为什么要做？

不定（为什么要做？

不做的坏处是什么（不做可做的坏处是什么（不做可以吗？

以吗？

请举一反三。

联想！

内部环境：

战略、管理风格、管理体系外部环境：

PEST现有人力资源状况：

数量、质量、结构、潜力需求分析供给分析职位分析需求预测需求的数量和质量比较人员分析内部供给预测外部供给劳动市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部的供给预测供给的数量和质量制订并实施供需平衡的计划评估人力资源规划内部供给提问：

“张经理，你说我将不得不为需要一名招商部职员提供依据，是什么意思？

我的8名招商部员工，有一人刚辞职了，而我现在需要一人来顶替他。

我们这个展会运作了5年，一直不少于8名招商部职员。

我们过去需要这么多人，将来也肯定需要这么多。

”这是一段话的开头，谈话是在某会展公司招商部经理老王与人力资源部张经理之间进行的。

张经理该如何回答呢？

人力资源预测一、人力资源需求预测

（一）需求分析：

1、发展战略和经营规划；

2、顾客对产品和服务的需求（经营规模）；

3、职位的工作量；

4、生产效率的变化。

（二）人力资源需求预测的方法1、现状预测法。

（假定现在的数量和结构是合适的，如何补缺）2、经验预测发（如计件企业，如服装厂）。

3、微观集成法（各部门汇总，或由下而上的预测法）。

上级可以拟出预测计划，放至下级讨论，汇总上来。

4、描述法：

假定未来，环境与因素变，给出几个需要备选方案。

5、德尔菲法：

专家评估法。

6、计算机模拟法：

择优7、劳动生产率分析法：

预测劳动生产率的变化如竞争企业采用新技术后，生产率的变化。

8、人员比例法根据各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学比例来预测人力资源需求。

如：

教师与学生的比例；

几台织布机/工人，服装订单与工人人数。

资料：

发达国家各类机构员工和管理人员的比例资料：

发达国家各类机构员工和管理人员的比例机构类别机构类别员工：

管理人员员工：

管理人员研究部门研究部门8:

18:

1到到10:

110:

1工程（设计）部门工程（设计）部门10:

1到到1212：

11制造部门制造部门15:

115:

1到到2020：

11质量控制部门质量控制部门12:

112:

1到到14:

114:

1财务部门财务部门1010：

11到到12:

1资料：

各类人员比例预测法资料：

各类人员比例预测法人力人力项目项目实际实际预测预测19981998年年1999199920002000200120012002200220032003营业额（千元）营业额（千元）420004200049000490005900059000700007000082000820009800098000营业额营业额/人人42.042.045.645.649.549.554.054.060.060.068.268.2员工人员总计员工人员总计100010001075107511921192129612961367136714371437工程师工程师/全体员工全体员工人数人数0.170.170.180.180.190.190.200.200.210.210.220.22工程师总计工程师总计170170194194226226259259287287316316电子工程师电子工程师/工程工程师总数师总数0.340.340.340.340.340.340.340.340.340.340.340.34电子工程师总计电子工程师总计58586666777788889898107107延伸问题：

杜拉拉中，延伸问题：

杜拉拉中，HRHR部门有多少员工，短部门有多少员工，短缺吗？

紧张吗？

缺吗？

李斯特手下有四名经理：

薪酬、招聘与员工关李斯特手下有四名经理：

薪酬、招聘与员工关系、绩效与培训、人事行政经理（上海、北京系、绩效与培训、人事行政经理（上海、北京各一名主管、拉拉兼广州主管，三大办事处各各一名主管、拉拉兼广州主管，三大办事处各设两名助理，其余设两名助理，其余2727家小办事处设一名和销售家小办事处设一名和销售部共用的助理），薪酬、招聘、绩效与培训三部共用的助理），薪酬、招聘、绩效与培训三位经理下面又有专员或高级专员。

拉拉还负责位经理下面又有专员或高级专员。

拉拉还负责总部以外的区域总部以外的区域HRHR事务，主要职责是招聘和员事务，主要职责是招聘和员工关系；

公司高级别的岗位，还是由李文华工关系；

公司高级别的岗位，还是由李文华（招聘与员工关系经理）负责。

（招聘与员工关系经理）负责。

二、人力资源供给预测

（一）供给分析：

外部供给外部人力市场状况、就业意识、企业吸引力内部供给现有人力、人员流动（内外流动）、人员质量（生产率、劳动时间的变化）几种因素同时变化，对人力供给的影响。

（二）人力资源供给预测的方法1、技能清单：

用来预测潜在的内部供给，用于晋升、调配、培训和职业生涯规划。

2、人员替换例子：

王宏（薪酬经理）了解拉拉是否可能升职。

3、人力资源水池模型有多少人，符合某一职位的需要（实际的内部供给）关于人员替换关于人员替换甲甲A/3个月个月X岗位岗位B/1年年乙乙C/3个月个月Y岗位岗位X/0年年丙丙D/0个月个月Z岗位岗位X/1年年人力资源供需的平衡人力资源供需的平衡一、（内外）供给大于需求扩大经营（多种经营）、裁员（注意政府的限制）提前退休、冻结招聘、缩短工时（工作分享）降低工资、对富余人员培训、储备。

例子：

广东有一企业，因大环境效益不好，不裁员工。

继续提供食宿和基本伙食，并培训。

向其他企业输出劳工（有技能），也获得了经济补偿。

二、供给小于需求外部雇佣（反聘退休、兼职）、提高现有员工的效率。

延长工作时间，降低员工的离职率。

内部的流动率提高，保关键岗位。

业务外包。

注：

企业中，有些职位供大于求，有些职位供小于求。

比如慧流智业的咨询师和商业分析员。

人力资源规划的关键任务：

规划核心人员人力资源规划的关键任务：

规划核心人员核心人员是企业持续增长的关键因素。

公司的主要产值来核心人员是企业持续增长的关键因素。

公司的主要产值来自无形资产，传统的有形资产创造的产值相对减低。

自无形资产，传统的有形资产创造的产值相对减低。

核心人员在增值，有形资产在折旧、贬值。

核心员工20%公司产值80%人力资源规划操作人力资源规划操作四定一盘二析四定一盘二析一、一、“四定未来四定未来”定：

组织框架、岗位框架、岗位编制、岗位人员素质要求。

二、二、“一盘现状一盘现状”量的盘点：

人力结构（静态分析、动态分析）；

人力专才。

质的盘点：

问卷调查、心理测评、评价中心、民主评议。

三、三、“二析影响二析影响”外部影响分析、内部影响分析。

供需分析（三个渠道：

公共信息、购买的数据、中介和求职者信息）企业内部文化和用人策略（如没有，则对高层访谈）实用工具：

人才短缺的预测方法实用工具：

人才短缺的预测方法11、建立人员数据库；

、建立人员数据库；

22、做好人员接续计划、做好人员接续计划33、制作管理人员晋升卡、制作管理人员晋升卡人员接续计划（避免关键人才流失）人员接续计划（避免关键人才流失）外部流入外部流入内部流出内部流出晋升晋升提拔提拔外部招聘外部招聘55人人人员流出人员流出88人人提升提升66人人“进来进来”退休退休+辞职辞职+开除开除+降职降职提升提升33人人“出去出去”现有人员现有人员5050提升人员提升人员管管理理人人员员晋晋升升卡卡案例：

某企业案例：

某企业20002000年度人力资源管理规划年度人力资源管理规划课内实训：

课内实训：

组建一个会展公司，制定企业的宗旨和目组建一个会展公司，制定企业的宗旨和目标，设计组织架构（画图）并解释其利弊标，设计组织架构（画图）并解释其利弊和对策。

和对策。

为自己的新公司，制定人力资源规划（重为自己的新公司，制定人力资源规划（重点在供需分析及如何招到合适的人）。

点在供需分析及如何招到合适的人）。

下周一交流。

Thankyou!