家乐福企业五力模型分析报告.doc
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企业战略管理实训报告
日期：
2010年11月2日班级：
08市场营销（4）班
组长姓名
学号
指导老师
实训地点
成绩
21
王健
课外
组内成员（学号）
22、25、27、28
实训项目名称
五力模型的应用分析
一、实训目的和要求
本次实训要求每班每个小组，自选一个行业并选择一家企业。
根据五力模型的要求从该企业出发，对其受到的五种力量进行分析并完成一份五力模型的应用分析报告。
通过本次实训，使学生掌握五力模型的内容。
要求：
内容完整，方案详细，格式规范。
二、实训内容
本次实训要求每班以4-5位同学为一组，组成一个小组。
自选一个行业并选择一家企业。
根据五力模型的要求从该企业出发，对其受到的五种力量进行分析并完成一份五力模型的应用分析报告。
三、实训步骤
步骤一：
根据自愿的原则，每班分成4-5人一组的小组，并确定组长；
步骤二：
各组各自讨论，确定主题；
步骤三：
根据主题，进行工作分工；
步骤四：
根据各位小组成员的完成情况，由组长统筹完成本小组的五力模型的应用分析报告。
四、总结与分析
家乐福企业五力模型分析报告
一、家乐福企业简介
法国家乐福集团成立于上世纪五十年代末，目前是欧洲第一大零售商、世界第二大零售企业。
1995年，家乐福进军中国市场。
数据显示，受金融危机影响，2009年家乐福全年销售总额达到962亿欧元，净销售额376亿美元，家乐福09年全年营收下降1.4%，目前家乐福在华门店数达到156家，家乐福中国相关负责人表示，2010年家乐福中国市场仍旧维持新开20-25家门店的计划。
另据今年9月1号财报显示，今年上半年家乐福销售额为437.33亿欧元；营业利润达10.96亿欧元，同比增长7.9%；其中在亚洲地区销售额同比增长8.9%。
从家乐福进入中国市场开始，家乐福一马当先的局面持续到了2005年，之后的日子便拧巴起来。
曾经的优势，逐渐成了掣肘。
随着门店数量激增到160多家，总部对门店的控制难度越来越大，如果还是门店各自为政，很容易失控。
今年初，中国连锁经营协会公布的排名显示，大润发在单店销售额和2009年销售总额上均超越了家乐福，成为新的外资零售老大。
2010年7月底，家乐福在中国首次关店（家乐福西安店），同时伴有家乐福中国多名店长离职的传闻。
而更大的背景是，家乐福正面临全球整体业绩下滑和在亚洲市场的大撤退。
尽管家乐福在全球以及中国市场取得了巨大的成功，不过，市场竞争瞬息万变，家乐福在中国市场上面临着良好的机遇，也必须直面各种威胁。
本文将使用波特教授的“五力模型”来分析家乐福所面临的战略环境,得出家乐福所面临的战略竞争环境，并通过对家乐福经营策略的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。
二、家乐福企业与竞争对手的比较分析
沃尔玛非常注重通过采用最新IT技术、建立科学高效的供应链管理来降低物流成本和采购成本，通过商品进销差价获取利润。
大润发直接采取草根式的“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。
沃尔玛和大润发的方法实际都是通过优化供应链来提升供应效率、降低供应成本，而两者要想最大程度的发挥作用，都有赖于规模经济的实现。
但在零售行业发展尚不成熟、规模经济不显著的市场环境中，家乐福盘剥供应商的方式更有助于实现面向消费者的低价策略和零售企业自身的高盈利。
家乐福依靠通道费获取利润的模式在中国零售业态的行业发展趋势面前显得不再合时宜。
中国连锁、大卖场等零售业态经过20多年的发展，已经发生了诸多变化，最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商，开始向供应链和谐共生转变。
而家乐福却还在固守着依靠通道费赢利的模式压榨供应商，并且其赊款周期也是零售同行中最长的。
沃尔玛的货款结算时间平均为28天，大润发也控制在30天之内，家乐福却高达50～60天。
在市场大环境发生变化的情况下，积怨日久的供应商必然忍无可忍。
青岛的供应商诉讼事件不过暴露了冰山一角。
中国近两年通过宏观政策调整而对内需市场的启动，凸现出家乐福在扩张模式上灵活度的欠缺。
目前，大中型零售业在中国三级城市的市场布局接近空白，这将在很大程度上决定未来大卖场的竞争格局。
但家乐福在三线市场布局方面却落在了竞争对手后面。
沃尔玛自2007年就开始在二三线城市大量发掘拓店潜力，终于在经过2009年的全面扩张后，在华门店数超过家乐福。
乐购、好又多、联华等品牌也瞄准了国内三四级市场，通过大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式，大大提升了开店速度和成功率。
其实，家乐福的优点和缺点一样明显。
它曾是一匹最引人关注的快马。
和刚进中国时死板的沃尔玛相比，家乐福简直无往不利。
它能准确把握各地市场的需求，以单店盈利能力高著称，还堪称中国零售人才的黄埔军校。
与其说是它在本土化，不如说是它改变了中国消费者及中国商业。
三、家乐福企业与供应商的关系分析
家乐福的赚钱法宝则是向上游供应商收取高额进场费，挤占供应商的利润。
据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。
供应商的议价能力较弱。
造成这个局面的原因主要有两点。
首先，对超市而言，因为大多数大型超市的商品都是同质的，而就家乐福而言，它不仅具有全球统一的连锁经营模式，而且也拥有先进的全球采购体系和流通手段，能够做到统一采购，物流分销、仓店合一。
因此，其对销售商品的选择余地很大。
其次，对供应商而言，大型超市目前已经成为零售业最主要的销售市场，供应商必须在这个市场达到一定的销售规模，因此供应商的选择范围相对狭小。
综合以上两个方面的因素，大型超市所面对的供应商的讨价还价能力比较差，对超市的威胁比较小。
平等互利是商业领域最重要的原则之一，然而家乐福却缺少与厂家建立良好关系的基础，缺少跨国大公司的风范。
目前，家乐福正努力缓解与供应商剪不断理还乱的微妙关系。
去年9月，家乐福推出了“扶持中小企业融资计划”，凡与其合作的国内中小供应商，只需提供家乐福的供货发票，就可以到德意志银行申请贷款。
对此举措，不少供应商表示“先看看再说。
”对多数供应商而言，他们最关心的还是家乐福能否直接大幅减免各种进场费。
毕竟，家乐福仍然是国内供应商公认的“最昂贵的卖场”。
四、家乐福企业与顾客的关系分析
零售行业的买方讨价还价能力有一定的特殊性。
它不是由一个或者几个消费者决定的，而是通过大量的消费者的一个整体选择来决定的。
同时，对大型超市而言，影响到它相对买方的讨价还价能力的因素还有很多，比如，舒适的购物环境，便利的交通条件，免费停车，高效率购物等一系列服务等等。
而由于在中国大陆城市的大型超市，在其他因素的选择上具有很强的同质性，消费者的选择比较多，故价格对于消费者的决定具有很强的作用。
因此，买方的讨价还价能力对超市而言，具有很强的作用力。
目前，这家世界第二大零售商正在进行一次经营策略上的基本改变。
家乐福集团总裁罗盛中（LarsOlofsson）要把家乐福从销售其他公司品牌产品的超级市场转变成为销售自有品牌的产品。
并且他希望将自有品牌产品的价格是最为公道的，使家乐福成为一品牌，就像宜家一样。
五、潜在侵入者分析
大型连锁超市行业这个领域存在较高的进入壁垒。
对于大型连锁超市行业而言，要想在一个新的市场获得成功，规模，也就是店面的数量是一个必要的条件。
对于大规模的刚性要求，也必然要求其资金数量的雄厚。
因此，大型连锁超市的行业进入壁垒很高。
而现在几乎所有的大型零售业公司都已经在中国大陆开展了自己的业务，新的进入者几乎没有。
故此我们可以看出，潜在的行业新进入者对家乐福的威胁不是很大。
六、替代品分析
中国城市人口多，密度大的特点，决定了大型超市与小型便利店呈现出互补的局面。
很多人认为小型便利店是大型超市的竞争者。
不过我认为从经营商品的特点来看，两者更多的是互补的关系。
存在竞争性，不过比较小。
而在中国目前的市场环境下，大型超市还没有一个真正能对其形成威胁的替代品。
七、总结
（一）五力模型分析结果
通过分析我们可以看到，一方面，大型连锁超市是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，没有有力的替代产品。
另一方面，行业面对比较强的购买者议价能力，很难挤出利润。
同时，行业内的对抗十分激烈，几乎呈现出白热化的局面。
因此，在这个竞争环境中，公司要想获得持续性的利润与发展，很大程度上依靠他们的选址与服务策略。
（二）对企业发展的建议
1.选址
从家乐福的店名我们就可以看出家乐福选址的第一选择，在法文中，“Carrefour”的意思就是“十字路口”。
因此，“十字路口”一直是家乐福的首选。
其第一家店是1963年开在巴黎南郊一个小镇的十字路口，生意异常火爆。
从此以后，十字路口成为家乐福选址的第一准则。
这一点，在家乐福在天津市的店址选择上得到了非常好的验证。
家乐福在天津目前开业的五家超市（南开店，龙城店，河东店，河北店，海光寺店），无一不是坐落在大型的十字路口。
这种选择不但保证了超市拥有充沛的客流量，而且对于超市商品的配送也是一个有利条件。
同时也保证了交通方便，满足私家车、公交车、地铁、轻轨等各种交通要素的通达。
2.服务
家乐福对社会和消费者的承诺是多方面的。
一是重视环保，以利于可持续发展。
采取的措施主要有：
减少包装的重量；采用可循环使用的包装物质；取消污染环境的重金属等有害物质。
二是保证食品卫生，关爱消费者健康。
规定销售食品的细菌标准，执行预防为主的原则，迅速而有效的食品收回程序。
商品良好的性能价格比和周到的服务，使家乐福赢得了众多消费者的信任。
平日顾客盈门，过节肩摩踵接，正是家乐福兴旺的写照。
此外，在世界零售业市场竞争日趋激烈的今天，家乐福之所以在拓展全球市场的过程中，能够取得如此好的成绩，还因为她善于因地制宜开拓国外市场。
为了保证开业后一定能吸引和迷住当地顾客，家乐福在开设每一个新店前，都要进行长期细致的市场考察，诸如当地的生活方式，消费水平，人口增长，都市化水平，居住条件，兴趣爱好，传统习俗，储蓄情况，宗教信仰，意识形态，中产阶级比例，女性化程度等，所有这些都在考察之列。
一个小组进行选点考察的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择商品供应商。
3.改革
发展区域网络，改善区域供应链管理水平，提高供应链效率，应对大润发、好又多等竞争对手的全面挑战，是家乐福现阶段在中国布局谋篇的一种新战略。
目前，家乐福供应链既没有沃尔玛用信息化打造的垂直供应链的优势，也很难与大润发、好又多、永辉这样的本土化较强的企业的“草根供应链”竞争。
家乐福供应链的短板效应如今似乎越来越明显，如果不把重心放在改善短板上，依旧只靠“掠夺”式的扩张来抢占先机，家乐福将被更多外资甚至本土竞争对手超越。
在信息化时代的今天，家乐福不能仅靠收购当地零售商来完成供应链的改善，更为重要是要土洋结合，向沃尔玛学习，全面提升信息化的应用，打造最现代化的物流信息化管理系统，努力改善盈利模式，提升单店运营效益。
家乐福要改变现状，必须从盈利模式和内部制度等方面同时进行改善。
当然，对于正经历全球战线收缩之痛的家乐福来说，这并非易事。
目前，对家乐福争议最多的是管理采购中的商业贿赂现象，这些领域的腐败毒害了家乐福的成长。
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