项目前期研发流程Word格式文档下载.docx

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1．目的：

在项目前期，为保证参与项目研发工作的各职能部门、项目中心在高效的组织模式下运转，过程沟通顺畅，重要成果决策点清晰且决策高效，最大限度规避报批环节造成的进度风险，将项目总体经营效益、客户价值实现等开发目标落实到具体的工作成果当中去，特制订本程序。

观念：

项目是所有人开展前期工作的平台，是协同工作的成果。

项目中心和职能部门共同的工作目标是实现项目的经营价值最大化，项目的总体经营成就属于所有参与项目的组织和个人。

在此观念下，应强调研发工作的组织、沟通和协作。

构想：

建立原则性、纲领性的统一思想，从系统层面提出项目前期研发工作的工作原则和其中重要环节的实施措施。

主要特征包括：

1、一个组织，两条线路；

2、以市场和客户需求驱动研发；

3、以经营效益和社会效益评价研发成果质量。

2．定义：

项目前期：

项目从土地获取到施工图审查完成的时间段，包括项目启动、前期策划、实施方案设计、扩初施工图设计等主要阶段。

经营方案评审：

是项目前期工作的重要里程碑节点，也是集团对项目的评审节点。

项目前期工作组根据集团的项目收益标准，对项目主题定位、产品策划、规划方案设计成果和技术经济指标、项目一级进度计划、目标成本、销售计划等工作内容的可实施性、合理性进行综合评审，对合成的总体经营效益进行评估，形成对后期操作具有约束力的评判结论，是《项目经营责任书B版》的编制依据。

具体操作和标准详见附件一：

“金地集团项目经营方案评审流程”。

经营责任书A版：

项目土地获取后与集团签署。

主要体现投资决策评审会的决策成果，包括IRR、销售利润率、成本利润率和净利润指标（实际获取地价如与决策地价不一致，仍以决策地价为准确认上述经营指标，不进行调整）

经营责任书B版：

核心指标是项目全投资IRR，并通过确定的经营方案，分解到分项、年度指标，详见附件一“金地集团经营方案评审程序”。

除了IRR以外，在项目经营方案通过评审后，按本程序规定形成《项目经营考核基准表》，其中相应指标填入责任书B。

这些指标是考核项目经营成效的标准，也是将来集团对项目超产奖计提的基准。

3．组织与决策原则：

【项目前期工作组】

（一个组织）：

由区域公司职能部门指定项目责任人和项目中心相关人员构成，以项目作为统一平台展开研发和经营活动的跨部门虚拟组织。

在项目获取后3天之内，人事行政部牵头召开领导办公会，确定项目领导班子（包括项目总经理、副总及总助等）。

在项目获取后5日内，由营运中心调配各职能部门资源，营运副总签发项目前期工作组成立通知。

项目前期工作组成员：

组长：

项目总经理（或项目总指定的分管项目经营的副总、总助）

成员：

运营/市场/商业/设计/成本/财务/客服/项目中心指定项目责任人

决策支持人：

职能部门经理（专业首席）

决策人：

经营类--营运副总、项目总经理

专业类--职能总监

决策机制：

项目前期工作组在运行过程中，为确保决策和审批环节的效率，应遵循以下几项原则：

1）经营者导向：

2）

因项目的进度、质量、成本往往表现为负相关关系，代表其中任何一个要素的责任主体容易因本位主义而站在局部的立场上看问题和发表观点。

为此，在评判标准上，以成本、售价、进度的最佳平衡点看待项目的经营价值（将项目经营方案作为评价专业成果的主要依据）；

以企业价值和客户价值的平衡点看待产品和服务的价值。

3）决策主体：

4）

a．项目前期的经营类事项，由区域公司营运副总代表区域公司总经理和项目总经理在达成一致的前提下共同行使最终决策权。

当决策难度大或无法形成一致意见时，需在决策最终时点前1-2天交由区域公司总经理决策。

营运副总和项目总经理在行使决策权时，应侧重于区域公司的总体经营效益和项目经营效益进行权衡沟通，对决策事项涉及的各种因素进行综合判断和形成结论，避免因偏重局部利益而影响了整体效益。

b．

c．项目前期市场、设计等重要节点的专业类成果，由区域公司职能总监在本专业成果经过前期跨部门沟通、形成会签意见的基础上最终决策。

当决策难度大或意见分歧严重时，需在决策最终时点前1-2天交由区域公司总经理决策。

d．

e．各部门工作成果在正式输出前，应按照“项目责任人-部门经理（首席）-主管领导”的过程完成内部确认。

应避免因缺乏过程确认产生的正式输出成果反复、低质量问题。

f．

5）沟通与会签：

6）

决策前的良好沟通是为了提高决策效率创造条件。

决策的发起方（即“申请部门”）的责任人应在正式的决策会之前，将本部门内部确认过的成果资料提交工作组的相关部门（详见“上海区域公司项目前期业务流程决策点分判表”），做决策前期的沟通，达成一致意见并会签。

若无法达成一致，应将意见反映在会签单中，作为决策会的讨论议题。

在决策会上，侧重于讨论有必要汇报的一致性结论意见或主要的意见分歧内容，供决策人决策。

避免出现事先不沟通，会上产生分歧的情况发生。

导向上尽量将大会转化为小会或小范围沟通，避免将各种等级的决策事项都上升为众多人参与的大型会议。

在跨专业沟通过程中，对于市场、商业、成本等专业的刚性输入条件，设计专业应做到遵循；

由于规划条件的约束，部分要求无法满足，应及时与提交部门进行协商，并力争达成共识；

对于建议条件，设计部可根据综合平衡的原则，在可能的情况下进行采纳。

4）程序执行：

为保证公司决策程序的执行效率和后期落实力度，应参照一级计划的决策时点，先于决策时点一定时间启动相关的准备工作（包括成果的内部确认、跨部门沟通会签和会前准备），以保证在规定的时间内形成正式决策。

重要的评审会应在会议前发出会议通知，发起人可通过电话、短信等方式同时通知主要参与人。

会议通知的主送人在无客观理由情况下应按时参加，或授权人员参加，否则视为缺席通过。

会议主持人应做好相应的准备工作，会议过程中把握好主题和效率，会议最终应针对议题形成明确的决议。

决议应由发起方专人做会议纪要，通过会签或OA审批，并以邮件方式发送相关人员。

重大节点的专业成果经公司决策后，因涉及群体利益和信息对称问题，原则上不得随意更改。

需通过传签流转的决策，原则上应在两天内做出响应并完成自身流转。

5）决策的时效性：

因为销售市场和成本市场是动态变化的，对于已经形成的重要专业事项或项目经营方案的决策，如果市场发生明显变化，原则上存在根据实际情况进行调整的可能性。

主导部门可在对市场变化进行分析后，形成调整意见或方案，并召集项目前期工作组讨论其可行性并形成决策。

对于通过的决策变动内容，应在第一时间内抄报相关业务单位。

在项目前期工作组中，按照决策事项的类别区别，存在两条并行的管理线索如下：

【经营线】

（线路之一）：

工作职责：

对项目的进度、动态价格预测、动态成本预测、技术经济指标等主要职能工作成果汇总的项目综合经营效益负责。

主要工作成果包括：

项目一级计划、经营责任书、项目经营方案和经营分析表进行制定、跟踪、协调和落实。

（该线索中，项目中心负责人作为牵头主体，区域公司营运中心配合项目总作为协调主体）。

主要工作事项包括：

（1）召开项目启动会，按照可研报告编制项目经营责任书A版。

（2）

（3）修编项目总进度计划，推动各专业按项目一级计划开展相关专业工作。

（4）

（5）在项目进行过程中就研发成果所涉及的各专业成果的平衡性/合理性进行协调，编制、更新项目经营分析表。

（6）

（7）组织并参加项目经营方案的公司评审及集团评审，编制项目经营责任书B版。

（8）

（9）对项目前期各职能部门、项目中心的工作成效进行评估、考核。

（10）

总经理：

任命项目总经理（含副总、总助），审定一级计划和项目经营方案，与集团签署《项目责任书A/B》，项目前期工作考核结果的最终审批人。

项目或城市总经理（分管经营的项目副总、总助）：

在项目前期，对项目的动态经营结果负责（主要事项包括项目一级计划、项目经营方案和经营分析表的核心内容）。

具体工作包括组织项目前期虚拟工作组开展工作，制定项目一级计划，按一级计划对各项职能工作的进度进行跟踪、监控和反馈；

城市公司还应设立经营管理部对项目一级计划、二级计划和各专项计划进行制定、跟踪、监控和反馈。

在项目前期，项目或城市总经理的定位倾向于组织和经营监控层面。

运营副总：

协助总经理确认项目一级计划，对项目经营方案和经营责任书的编制成果进行复核，对研发工作涉及的项目中心和各职能部门之间的不平衡进行沟通、协调，促成各阶段成果目标达成一致。

前期研发工作质量的考核结果复核人之一。

运营中心：

根据集团要求和上海公司整体经营规划要求，制定各项目经营目标，并向项目中心和职能部门进行分解，协助项目总经理推进项目前期的各项工作成果在职能部门的完成工作，对项目一级计划、经营方案和动态分析表进行复核、跟踪和预警。

组织项目重要的协调工作会和经营方案评审。

前期研发工作质量的考核结果初核者之一。

其具体工作内容详见附件二：

：

“项目营运管理程序”。

*财务部：

与营运中心一起参与项目经营目标制定，对项目经营方案和动态分析表中的财务数据进行复核。

在项目前期，基于当时、当地的税务政策对项目做出税务筹划的操作建议。

【研发线】

（线路之二）：

参与制定项目一级计划，并按照一级计划和项目经营目标，完成项目前期各项专业工作成果，牵头各专业成果的汇报与决策。

基于市场和客户需求调研总结，不断完善公司的产品标准和研发流程，在项目前期研发成果中通过对产品创新和细节的把控加以落实。

（该线索中，以区域公司相关职能部门作为责任主体，以设计作为流程主线）主要工作成果包括：

（1）设计：

概念规划、实施方案设计、扩初施工图设计、景观设计、销售示范区设计、材料选型定板、前期报批报建

（3）市场：

主题定位报告、产品策划报告、营销策划报告

（5）商业：

商业定位报告、商业招商方案

（7）成本：

目标成本概算、目标成本测算

（9）客服：

研发阶段性成果的评估意见

（11）项目中心：

项目前期基础资料，项目经营方案汇总稿

（12）

（13）项目经营方案各专业组成部分

（14）

专业分管副总和总监：

在项目前期，对所分管的职能工作进行总体进度推动和重要成果的专业把关。

原则上以局部服从整体，以单一专业成果质量服从项目整体经营测算结果作为前期研发专业工作的导向。

当某项专业成果在经营方案评审反馈中表现出消极效应时，分管领导应从服从于项目总体利益的角度出发，高效地对该项专业成果做出优化调整。

市场部：

区域营销平台的建设，负责所有项目前期设计输入条件、项目主题定位报告和产品策划报告的完成主体。

其中对于上海的新项目，项目营销责任人可在前述成果完成经营方案评审通过后，从编制上转到项目中心，继续完成项目的营销策划报告的编制和实施工作，营销策划报告工作成果需经过市场部组织的区域评审。

城市公司营销部：

在上海公司市场部搭建的区域营销平台和拥有的战略资源下，配合市

场部完成项目前期主题定位和产品策划成果的编制。

负责项目营销策划报告的编制和组织实施。

营销策划报告在实施前需经过区域公司市场部组织的评审。

市场部商业职能：

负责项目前期设计输入条件的完成，商业定位报告、商业租售方案的具体编制推进工作，对方案设计中的商业物业的合理性、专业性予以把控并提供优化建议。

设计部：

负责项目前期概念规划设计、实施方案设计、景观设计、扩初施工图设计（上海项目）、销售示范区设计、材料选型定板设计成果的完成