华为《以客户为中心》读后感精选文档格式.docx

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　　管理学大师彼得?

德鲁克说过，企业存在的目的就是创造顾客。

如何创造顾客?

只能依靠产品和服务。

产品和服务是连接企业与客户的天然纽带和必然桥梁。

企业依靠持续不断生产满足客户需求、符合客户价值主张的优质产品和服务来创造客户、留住客户并建立客户忠诚度。

那么客户真的需要企业提供的产品和服务吗?

答案是否定的。

客户真正需要的是产品的功能，而非产品本身;

同样的道理，客户并不需要企业的服务，而是需要依靠企业的服务和解决方案来解决客户自己的问题，来为客户自己带来价值及价值增值。

所以从本质上来说，我们要贯彻以客户为中心的理念，首先就必须具备客户思维。

从产品概念设计、研发、生产、包装到销售，各个环节都要贯彻客户思维，以最大程度满足客户价值主张、最大化创造客户价值的理念来思考、践行如何通过产品和服务来满足客户的需求、解决客户的问题，为客户源源不断创造价值。

而尤为值得强调的是，我们为客户提供的服务，不能简单地理解为只是对产品缺陷的弥补或单纯的销售方案，而是要建立为客户创造价值增值、使客户价值最大化的服务理念。

　　我们要时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人，他只需要不买我们的产品就行了。

事实上深入思考就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都需要客户来埋单。

产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。

客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。

客户会始终坚持他为产品及服务支付的价格要小于或等于他所获得的实用价值及心理价值的总和，这才是客户价值主张根本之所在。

　　所以我们需要始终坚持站在客户的立场上、以客户的思维方式来反思我们企业的一切生产经营活动。

我们的产品研发是否以客户需求（包括现实需求和潜在需求）为导向，我们的生产组织方式及管理流程是否始终围绕客户价值创造来持续优化完善，及时剔除所有不创造客户价值的流程及环节，最终我们产出的产品和服务是否能够满足客户的价值主张（给客户带来价值及价值增值）。

从这个角度来说，一切背离客户价值创造的企业生产经营活动及其他附加活动所产生的成本，我们最终都无法说服客户来埋单，即使说服也不可能长期持续。

　　企业最终收获的利润并非是企业自行制定的价格减去企业内部成本那么简单，而是客户认可的价值（客户愿意为此支付的价格）减去企业生产成本。

由此可见，要想持续获得较好利润那就需要我们通过产品和服务来深刻满足客户价值主张和诉求，不断创造客户价值及提升客户价值增值，同时压缩和剔除企业内部一切不创造客户价值的成本和开支。

正如华为总裁任正非极为贴切形象的说法，“要深淘滩、低作堰”，即一方面积极挖掘内部潜力，降本增效、增强核心竞争力，另一方面又多一些输出，多为客户创造长期价值。

　　要想持续创造客户、留住客户，企业每位员工都必须成为客户价值的贡献者。

衡量贡献者的根本原则并非是干了多少工作，付出了多大心血和汗水，而是这些工作是否都能给客户创造价值，是否带来了客户价值增值。

如果答案是否，那么投入越大的辛勤工作越是对企业物质资源和人工成本的巨大浪费，客户不会为此埋单的，埋单的最终只能是企业本身。

　　从这个理念出来，企业每位干部职工要当好一名真正的贡献者，就必须时刻反思我们的日常工作能否给客户带来价值。

我们的内部管理工作及辅助工作能否为内部客户带来价值和高效支持，而不是掣肘、制约甚至相互扯皮。

我们的技术开发体系、新品研发理念及流程是否始终坚持以客户需求为导向。

企业内部作为成本中心，是否能保证我们的产品生产高效、优质，去掉一切不必要、不创造客户价值的成本，做到“深淘滩”;

营销作为企业的利润中心，是否始终坚持通过销售产品和提供优质服务来为客户带来价值及价值增值，以“低作堰”的理念使客户“买得起、买得到、想要买”。

深刻反思并解决以上根本问题，我们才能源源不断收获客户给我们的回馈（包括利润及客户忠诚度等）。

　　管理学家陈春花在《经营的本质》一书中深刻指出，“只有洞悉顾客需求，持续地创新投入，尽全力实现顾客价值，才可以持久地拥有顾客。

”让我们时刻牢记，客户是唯一能够解雇我们所有人的人。

企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝聚起全公司贡献者的不懈激情与智慧，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创造价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。

　　以客户为中心读后感【2】　　经济全球化使企业之间的界限越来越模糊。

现代企业所面临的竞争者已不仅仅是行业内部已有的或潜在的竞争对手。

在利益的驱动下，许多提供替代产品的供应商和客户也加入到了竞争者的链条中。

因而引发竞争观念逐渐由以市场为导向向以客户为导向方向发展。

低成本、好产品已不再是企业立于不败之地的护身符，企业只有赢得无数忠诚客户的关爱，才能有效维持、发展和提高客户占有率。

才能在无情的市场竞争中赢得主动。

无数事实早已证明:

良好的客户关系是维持、发展和提高客户占有率的关键所在。

客户就是市场，是企业竞争的唯一导向。

如何才能在强手者如云的竞争环境中捕捉到客户的有效需求、维持长期的合作关系?

这就是“以客户为中心”的经营理念所要解释的内容。

　　从西方市场经济的发展历程来看，企业的营销理念经历了“生产观念”“产品观念”“推销观念”“营销观念”和以强化市场运作力为主要内容的“以市场为中心”的营销历程。

尽管“以市场为中心”的营销理念在90年代末期有幸成为企业经营理念的经典。

但随着科学技术与社会经济的发展，尤其是随着商品的日益丰富和产品同质化程度的不断提高，市场格局发生了天翻地覆的变化。

新潮、时尚、前位已不再是客户选购商品的唯一标准，取而代之的是便利、快捷、实惠和价值体现。

因此，一个“以客户为中心”的营销理念应运而生，并以迅雷不及掩耳之势向市场的各个领域伸展。

“以客户为中心”的营销理念之所以成为目前市场营销的新思想、新潮流，是因为市场的发展格局不容回避，客户在商品购买过程中的价值体现不容忽视……

　　任何事物的发展都必须遵循其应有的轨迹，企业发展、组织变革、流程再造和营销理念的产生、发展与创新概莫能外;

市场营销必须经历着这样一个从“以产品为中心”到“以客户为中心”的经营模式的转变。

传统经营模式是以产品为竞争基础。

企业关心更多的是企业内部运作效率和产品质量的提高，以此提高企业的竞争力。

随着全球经济一体化和竞争的加剧，产品同质化的趋势越来越明显，产品的价格和质量的差别不再是企业获利的主要手段。

企业惟有别出心裁地满足和提升客户的个性化需求，甚至超越客户的心理期望和价值体现，并对不断变化的客户期望迅速做出反映---这才是企业成功的关键所在。

因此，企业的经营运作必须完全围绕“以客户为中心”来进行，从而更好地满足和实现客户的个性化需求，以此来有效提升企业的核心竞争力。

　　“以客户为中心”，不是一句空洞的口号，而是富有哲理的经营理念。

反映在企业当中，就是将企业所有的发展战略、愿景规划、管理模式、业务流程等统统的定位在帮助客户更多地实现其价值需求上。

客户惟有获得其满意的价值需求和价值体现，才能显现出其应有的客户满意、客户忠诚和客户贡献。

以客户为中心的经营模式的实现，需要―套科学而有效的方案，它包括以客户为中心的战略规划、管理咨询、渠道维护、关系拓展和错误修正等核心环节，需要企业上下同心，同舟共济。

能深刻认识、领会、贯彻并真正落实“以客户为中心”的这样一种经营理念的企业在未来的市场竞争中必将无往而不胜，“仁者得天下”。

　　市场竞争的现实早已告诫我们，客户资源是企业市场竞争中不可惑缺的战略资源。

没有客户就没有市场，烟草商企作为流通企业也是如此。

拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的权利，而拥有客户并想办法保留和发展客户则就成了企业可持续发展的动力源泉。

这就要求企业在广泛关注所有的竞争环境的同时，必须在关注客户关系管理方面加大投入，以企维持、发展、提高客户占有率，实现企业的可持续发展。

客户关系管理，是现代管理科学与先进信息技术结合的产物，是企业树立“以客户为中心”的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所实施的全部商业过程;

是企业以客户关系为重点，通过再造企业组织体系和优化业务流程，展开系统的客户研究，提高客户满意度和忠诚度，提高运营效率和利润收益的工作实践;

也是企业为最终实现网络营销、物流连锁等目标所创造和使用的软硬件系统及集成的管理方法、解决方案的总和。

　　烟草行业由于体制等方面的原因，长期处于“以我为主、归我管理、由我调控”的狂妄和盲从之中，从而导致了愿景与现实、希望与结果、理念与运作、投入与产出的严重不协调，如“以我为主、归我管理、由我调控”，其根本就漠视了客户的需求;

电话访销、网上配货、划卡结算、物流连锁则强调了企业的便利，忽视了社会发展的不平衡;

结构调整、客户整合、渠道维护、市场监督则突出了企业的强权，淡化了对弱势群体的关爱。

如此这般势必影响客户的依存度和网络的凝聚力，制约了行业的可持续发展。

如何有效推进企业战略、组织结构和运作模式的变革?

以适应和满足客户不断变化的需求和期望，是烟草行业全面推广“以客户为中心”的经营模式需要解决的最根本问题。

　　目前烟草商业企业普遍面临着:

1.企业整体的计划力、控制力、执行力、中层的管理能力，以及员工的注意力和操作力极度脆弱;

2.市场经营、市场需求和市场服务人为分隔，渠道规划主观随意，终端密集，责任交叉;

3.沟通、协调与链接障碍重重，缺乏过程管理。

信息不灵、流程不畅、沟通成本高。

4.机构臃肿、层次复杂、流程松散，对社会与市场反应迟钝，缺乏危机感;

5.习惯于盲目跟风，热中于流程变革，追求“管理模式”，忽视“管理工程”;

6.习惯于按部就班，昨天的事今天没有结果，明天做什么也不知道，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就不做了;

7.尽管实施了“个性化服务”的销售政策，但缺乏有效沟通，“个性化服务”难以到位;

8.网络缺乏应有的凝聚力，没有形成以维护烟草市场秩序为主导的深度协同的营销价值链，渠道成员稍遇利益驱使就会各自为政;

9.外烟对烟草市场现有的经营模式和经营格局的威胁、觊觎和蚕食。

　　早在1988年，美国雷诺士烟草公司与厦门卷烟厂合资成立第一家中外合资卷烟企业---华美卷烟有限公司;

紧随其后，1991年，英国乐富门烟草公司与山东省烟草公司合资成立乐富门烟草公司。

1992年，香港南洋兄弟烟草有限公司和上海卷烟厂合资兴建上海高扬国际烟草有限公司。

1996年，英美烟草与广州卷烟一厂成功达成合作，以提供先进技术与后者合作生产“椰树”牌卷烟。

同年，英美烟草又依法炮制，成功地与贵州卷烟厂合作生产“黄果树”牌卷烟。

尽管诸如云斯顿、骆驼、希尔顿、柔和七星等品牌绝大部分在国外销售，但跨国烟草巨头已藉此洞悉了国内烟草企业的经营水平，可谓用心良苦。

　　面对丰富的市场和激烈的市场竞争，越来越多的企业在运营过程中开始关注人的因素，主动的维持、发展、提高客户占有率，并以顾客的需求和利益为中心，最大限度地满足顾客的需求欲望和长远利益。

在市场的充分而有效