供应链管理--理论框架PPT资料.ppt

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战略。

环境环境环境环境资源资源资源资源市场市场市场市场企业文化企业文化企业文化企业文化客户群体客户群体客户群体客户群体竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手领导风格领导风格领导风格领导风格管理难点在哪里?

n。

预测精度预测精度预测精度预测精度环境不确定环境不确定环境不确定环境不确定需求不确定需求不确定需求不确定需求不确定产品品种产品品种产品品种产品品种利益分配、合利益分配、合利益分配、合利益分配、合作与协调作与协调作与协调作与协调供应链管理要解决的关键问题？

目标？

供应链管理内容全局优化全局优化管理不确定性管理不确定性网络配置库存控制供应链合同配送策略战略合作伙伴外包和采购产品设计信息技术顾客价值全局优化-维持一定服务水平、成本最小的供应链运作系统n主要挑战复杂的供应链网络供应链不同环节的目标不同甚至冲突动态的供应链动态的环境你所在企业与供应商存在目标冲突吗不确定性一个令人讨厌的幽灵！

n供应链上不确定性的多种来源客户需求的不确定供应商供货的不确定生产过程的不确定环境的不确定性订货量（库存）在供应链上被逐级放大订货量（库存）在供应链上被逐级放大供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链牛鞭效应供应链牛鞭效应（Bullwhip）曲棍球棒现象曲棍球棒现象（Hockey-stick）n在供需过程中，某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到期末前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的销量会有一个突发性的增长增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒，因此被称为Hockey-stick现象。

哪些要素导致牛鞭效应与曲棍球棒效应？

n客户需求的变化；

n客户规模；

n提前期；

n信息不对称；

n激励政策。

n汽车仓库库存并非缓冲需求变动和不确定性的唯一方法n库存、产能和时间库存、产能和时间都是缓冲需求变动的方法n在所有缓冲方法中，库存是最常用的，往往库存是最常用的，往往也是最差的也是最差的，它会掩盖管理系统中的问题，出现“冰山现象冰山现象”。

n生产运作与供应链管理的挑战就是找到最合理的缓冲组合缓冲组合方法。

n如果生产管理体系只需要最小化的缓冲成本最小化的缓冲成本，就叫做“精益生产精益生产”（JIT，TPS，LP）。

生产和供应链体系的缓冲基本策略n顾客需求与商业策略，比如：

麦当劳，以“售餐快速”著称，采用库存策略库存策略（在暖台上储存做好的食品）MTS汉堡王，提供顾客更多品种选择（更宽的备选产品线，准备好基本原料组合，随时搭配），以时间和产能组合策略时间和产能组合策略替代库存策略MTOn缓冲柔性：

减少生产和供应链体系要求的缓冲总量。

柔性库存：

存货可以用来满足一种以上需求（如运动服、汽车根据需求上色，中心库存）柔性产能：

生产平准化（平行生产），JIT（准时制）柔性时间：

动态交货系统（不同顾客、闲忙不同交货时间）n缓冲约束与地点（OPT、TOC）n信息替代库存改变公司运作方式提高预测精度n市场信息掌控，预测方法的选择市场信息掌控，预测方法的选择n引入预警引入预警/干预机制干预机制：

如鼓励顾客提前预订，可享受价格优惠n利用大数定律利用大数定律：

数量越大，波动性会降低。

可根据所有品种总量进行需求预测，加上延迟战略、集中配送等满足不同需求n减少信息延迟和提前期，减少信息延迟和提前期，“滚动预测滚动预测”：

时间越长，预测精度越低（小号厄运原理）n降低需求波动降低需求波动：

谨慎促销与激励政策n信息共享，联合预测信息共享，联合预测：

CPFR（合作、计划、预测与补货）2供应链的本质供应链的本质n供应链供应链：

是指生产及流通过程中，涉及将是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业，所形成的网链结构下游企业，所形成的网链结构。

即围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将原材料供应商、生产商、分销商、零售商及最终消费者连接成一体的功能网链结构模式。

n供应链管理：

供应链管理：

利用计算机网络技术全面规利用计算机网络技术全面规划供应链中的划供应链中的商流、物流、信息流、资金商流、物流、信息流、资金流等流等并进行计划、组织、协调与控制。

并进行计划、组织、协调与控制。

供应商供应商制造商制造商仓储或配送中心仓储或配送中心顾客顾客物流物流物流物流信息流信息流供应链结构示意图供应链结构示意图供应链管理的精髓供应链管理的精髓-对价值链对价值链进行分解、外包和管理进行分解、外包和管理增加利润增加利润增加利润增加利润业务流业务流业务流业务流物流物流物流物流信息流信息流信息流信息流创造价值创造价值创造价值创造价值资资资资金金金金流流流流价价价价值值值值流流流流供应链供应链供应链供应链价值增值链价值增值链价值增值链价值增值链n一个最佳价值的供应链，应该是一个具有敏捷性、适应性敏捷性、适应性和联盟和联盟功能（3A）的供应链，其基本要素包括战略资源、物流管理、关系管理以及信息系统，目标是实现速度、质量、成本、柔性的竞争优势。

物流管理物流管理关系管理关系管理供供应应链链信信息息系统系统战略资源战略资源战战略略供供应应链链管理管理管理管理:

敏敏捷捷性性、适适应性、联盟应性、联盟竞争优势竞争优势速度速度质量质量成本成本柔性柔性阶段阶段11：

基础建设：

基础建设采购物料控制分销销售生产阶段阶段22：

职能集成：

职能集成物料管理制造管理分销阶段阶段33：

内部供应链集成：

内部供应链集成分销制造管理物料管理阶段阶段44：

外部供应链集成：

外部供应链集成分销内部供应链供应商阶段阶段55：

供应链动态联盟：

供应链动态联盟供应链联盟供应链管理的本质供应链管理的本质整合整合供应链整合的途径n内部整合：

组织、资源、物流、信息、流程、绩效评价n外部整合：

供应链合作关系（局部、低层次、短期、交易性合作-全面、高层次、长期、合作决策与管理支持）信息共享、合作计划与预测（CPFR）讨论：

汽车厂商供应链特点n顾客需求特点？

n环境复杂性、动态性？

n参与成员？

n网络结构？

一体化还是供应链管理？

n供应链深度与广度？

供应链及其管理边界？

n地域的分散性（产业集群）？

n管理运作难点与重点？

n主要障碍与风险？

市场环境；

产业环境（基础设施）；

企业组织模式（职能结构）；

技术障碍；

权利障碍（优势企业处于权力核心地位控制其它企业）案例n供应链整合，谁来主帅？

3供应链分析n环境-市场-战略分析n供应链分析顾客与市场分析系统松弛分析价值与核心竞争力分析流程分析时间分析成本分析质量分析界面分析关系分析节点、网络分析风险分析其它分析供应链系统松弛分析n系统松弛是指没有价值的、未充分利用的、不增加价值的资源。

n如：

闲置的资金、库存、不合格品的返修、资源的不合理配置等价值分析n波特在其竞争优势中将价值分析方法用于企业价值链构成的研究，指出企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服企业价值链由基本活动（物流、生产、营销、服务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）务）和辅助活动（采购、技术开发、人力资源和企业基础设施）构成，以帮助企业进行战略定位。

n他指出，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统；

竞争优势经常源于活动之间的联系，这种联系不仅存在于企业价值链内部，而且也存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。

n在供应链环境下，供应链价值分析不再是基于单个的企业，而是整个供应链，供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整供应链物流过程实质就是价值创造、供应链整体价值增值的过程体价值增值的过程波特价值链模型核心竞争力分析核心竞争力分析（Prahalad,Hamel，1996）n组织内的集体学习能力集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并把多种技术整合整合在一起的能力。

（供应链管理能力就是一种整合能力）n三个特征：

能为公司进入多个市场提供方便；

对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献；

竞争对手难以模仿n非核心竞争力部分外包外包（outsourcing），实行供应链管理核心竞争力核心产品最终产品价值流程分析流程再造（BPR）n对企业现有的业务流程进行根本性地根本性地再思考和彻底性地彻底性地再设计，以期获得在成本、质量、服务和时间等方面显著性显著性的改善。

n核心：

以效率效率、企业职能职能导向转变为以顾顾客需求、流程（过程）客需求、流程（过程）为导向基于时间的流程分析n时间分析最终消费者原材料供应纤维纱线针织品成品织物服装配送中心零售网点纺纱针织染色分销零售剪裁缝制15天10天7天23天2天3天库存20天库存15天库存15天库存20天库存20天库存15天库存10天流程时间60天+流程库存时间115天=流程容量175天成本增加时间和价值增值时间n供应链效率=增值时间/流程时间增值时间成本增加时间原材料库存生产成品库存运输区域库存配送案例n压缩时间宝洁供应链优化质量分析n产品质量缺陷未达标或者设计工艺缺陷n服务质量缺陷，顾客投诉与信息反馈n内部废品n质量成本分析n质量管理体系审核与管理评审产品研发关系产品研发关系四种关系模式：

标准件、通用件采购委托加工同步开发超前开发两个决定因素：

零部件企业的研发能力供应链协作关系的紧密程度关系分析：

汽车供应链中零整企业间的基本关系供应链协作关系供应链协作关系四种协作模式：

纵向一体化水平分工、自主发展双向垄断网络化三个决定因素：

区域经济与贸易文化的特点供应链体系的规模与成熟程度产业经济基础支撑的水平（技术基础+贸易环境）汽车供应链中零整企业间的基本关系双向共生双向共生双向共生的特征双向共生的特征：

没有强大整车制造业的拉动，不可能有发达的零部件产业；

反之，没有强大的零部件产业基础，也不可能拥有独立完整、竞争力强大的整车制造业。

零部件承担着整车60%左右的供货量，对上、下游相关产业有显著的带动作用；

作为科技成果应用的载体，汽车知识传播的载体和售后服务实现的载体，三大载体功能决定了其在产业链中的强支撑地位。

汽车供应链中零整企业间的基本关系供应链类型分析n按产品特征分类生产品、消费品生产品、消费品产品供应链与服务供应链产品供应链与服务供应链功能性产品、创新性产品功能性产品、创新性产品n按功能特征分类：

有效性、反应性有效性、反应性推动式、拉动式推动式、拉动式精益供应链、敏捷供应链精益供应链、敏捷供应链n按照环境变化分类：

稳定性和动态性供应链n按结构特征分类:

线状、网状、星状n按地域特征分类：

单一地区、跨地区、跨国家n按供应链驱动主体：

制造商主导供应链，经销商主导供应链。

功能性产品与创新性产品特征比较主要特征特