企业生产运作战略与管理者职责能力4.9PPT文档格式.ppt

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13企业管理系统企业管理系统1.1.企企业业的的三三大大系系统统：

信信息息流流系系统统、物物流流系系统统、资资金金流系统。

流系统。

2.2.企企业业经经营营成成败败的的关关键键在在于于决决策策；

正正确确地地做做事事不不等等于做正确的事。

于做正确的事。

3.3.决策需要获取各种基础数据。

决策需要获取各种基础数据。

14目录目录1.企业经营的本质企业经营的本质2.企业战略管理与生产运作战略企业战略管理与生产运作战略3.管理者的本质与能力管理者的本质与能力15企业竞争的本质企业竞争的本质企业经营的本质即在于企业经营的本质即在于争夺利润争夺利润16企业竞争的环境企业竞争的环境整体社会环境整体社会环境产业环境产业环境公司内部环境公司内部环境17驱动产业竞争的力量驱动产业竞争的力量产业竞争对手产业竞争对手替代品替代品供方侃价能力供方侃价能力供供方方买方侃价能力买方侃价能力买买方方替替代代品品替代产品或服务的威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者潜在进入者新进入者的威胁新进入者的威胁18企业价值链企业价值链采购后勤保障人力资源市场调查研究产品开发制造销售顾顾客客19进入威胁进入威胁1.1.规模经济规模经济2.2.产品差异产品差异3.3.资本需求资本需求4.4.转换成本转换成本5.5.获得分销渠道获得分销渠道6.6.与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势六种主要六种主要的壁垒源的壁垒源进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上进入威胁的大小取决于呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇到的现存守成者的反击准备进入者可能遇到的现存守成者的反击20现在竞争对手间争夺的激烈程度现在竞争对手间争夺的激烈程度1.1.众多的或势均力敌的竞争对手众多的或势均力敌的竞争对手2.2.产业增长缓慢产业增长缓慢3.3.高固定成本或高库存成本高固定成本或高库存成本4.4.歧异或转换成本欠佳歧异或转换成本欠佳5.5.大幅度增容大幅度增容6.6.形形色色的竞争对手形形色色的竞争对手7.7.高额战略利益高额战略利益8.8.退出壁垒大退出壁垒大现有竞争对手间争夺的激烈程度取决于现有竞争对手间争夺的激烈程度取决于21替代产品压力替代产品压力替代产品设置了产业中公司可谋取利润的定价上替代产品设置了产业中公司可谋取利润的定价上限，从而限制了一个产业的潜在收益。

限，从而限制了一个产业的潜在收益。

22买方侃价能力买方侃价能力1.1.相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；

相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的；

2.2.买买方方从从产产业业中中购购买买的的产产品品占占其其成成本本或或购购买买数数额额的的相相当当大大一一部分；

部分；

3.3.从产业中购买标准的或非差异的产品；

从产业中购买标准的或非差异的产品；

4.4.买方转换成本低；

买方转换成本低；

5.5.买方赢利高；

买方赢利高；

6.6.买方采取后向整合的现实威胁；

买方采取后向整合的现实威胁；

7.7.产品对买方产品的品质及服务无重大影响；

产品对买方产品的品质及服务无重大影响；

8.8.购买者掌握充分的信息。

购买者掌握充分的信息。

买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的新产品买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的新产品品质或索取更多的服务项目。

品质或索取更多的服务项目。

23供方侃价能力供方侃价能力1.1.供方产业由几个公司支配，且集中化的程度比买方产业高；

供方产业由几个公司支配，且集中化的程度比买方产业高；

2.2.供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；

供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争；

3.3.该产业并非供方集团的主要客户；

该产业并非供方集团的主要客户；

4.4.供方产品是买方业务的主要投入品；

供方产品是买方业务的主要投入品；

5.5.供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；

供方集团的产品已经差异化或已建立起转换成本；

6.6.供方集团表现出前向整合的现实威胁。

供方集团表现出前向整合的现实威胁。

供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的品质来供应商可能通过提价或降低所购产品或服务的品质来威胁上游厂商。

威胁上游厂商。

24基本竞争战略基本竞争战略战略优势战略优势被顾客觉察的独特性被顾客觉察的独特性低成本地位低成本地位差异化差异化总成本领先总成本领先专注化专注化全产业全产业范围范围特定细特定细分市场分市场战战略略目目标标25SWOTSWOT分析模型分析模型WO：

面临巨大的外部机会和自身劣势之限制时，可尽可能地消除内部劣势，最大限度地把握外部机会。

SO：

充分利用内部的优势与众多的外部机会，企业可以采取集中化、多样化以及垂直一体化战略，在实施上述战略的过程中，可以严格地控制成本，突出价格竞争的作用。

WT：

面对内部劣势与外部的威胁，采取保守性的防御战略以避开威胁，在有可能的情况下，力争消除自身劣势。

ST：

拥有一定的优势并面临外部的威胁时，可以采取多样化的战略以尽可能利用自身优势，分散环境所带来的风险。

（O）机会机会威胁威胁（T）（W）劣势劣势优势（优势（S）增增长长战战略略转转型型战战略略多多样样化化战战略略防防御御战战略略26企业战略决策过程及基本问题企业战略决策过程及基本问题1.评价当前绩效：

评价当前绩效：

考察和评价当前使命、目标、战略（组织）和政策。

2.评审战略管理者：

评审战略管理者：

董事会及高层领导的知识及能力。

3.外部环境考察：

外部环境考察：

客户、供应商、竞争伙伴与战略联盟；

债权人、政府、社团；

国家或区域政策、法律；

社会文化；

市场需求及其变化、技术进步、产业及行业结构。

4.内部环境考察：

内部环境考察：

企业组织结构、企业文化、企业资源、部门职能战略、企业综合能力分析。

5.战略分析（目标体系构筑）战略分析（目标体系构筑）必要时重新评审和修正：

使命、目标。

识别与选择战略要素：

优势、劣势识别与选择战略要素：

机会、威胁6.产生、评价和选择最佳战略方案产生、评价和选择最佳战略方案（包括每个层次）7.战略实施战略实施（组织结构梳理、战略变革管理）8.评价和控制评价和控制：

信息反馈及处理的及时性；

精确的经济指标及先进性；

评价的标准与激励策略。

27生产与运作战略与企业经营战略的关系生产与运作战略与企业经营战略的关系公司经营战略公司经营战略B事业部战略事业部战略A事业部战略事业部战略C事业部战略事业部战略人力资源战略人力资源战略财务战略财务战略营销战略营销战略RD战略战略生产与运作战略生产与运作战略28企业战略体系图企业战略体系图总体战略总体战略公司战略公司战略子子/分公司战略分公司战略事业部战略事业部战略层层次次职能战略职能战略人力资源战略生产与运作战略财务战略营销战略RD战略.29生产与运作战略体系逻辑结构图生产与运作战略体系逻辑结构图战略要素与战略要素与竞争要素竞争要素工艺战略选址战略布局战略人力资源战略采购与准备生产战略库存策略生产进度策略维护与可靠性保证策略产产品品战战略略生产组织形式战略生产组织形式战略系统设计系统设计系统运行与控制系统运行与控制战战略略决决策策运运行行决决策策主主战战略略子子战战略略30目录目录1.企业经营的本质企业经营的本质2.企业战略管理与生产运作战略企业战略管理与生产运作战略3.管理者的本质与能力管理者的本质与能力31何谓管理者何谓管理者何谓管理者何谓管理者？

在任何在任何在任何在任何机构机构机构机构里，里，里，里，拥拥拥拥有自己所有自己所有自己所有自己所辖辖辖辖的下的下的下的下属属属属，同，同，同，同时时时时向向向向更高一更高一更高一更高一级级级级管理者管理者管理者管理者负责负责负责负责。

通通通通过贯彻过贯彻过贯彻过贯彻、传达传达传达传达、计划计划计划计划和和和和实施实施实施实施施、指示和控制施、指示和控制施、指示和控制施、指示和控制员员员员工工工工来来来来完成整完成整完成整完成整个组织个组织个组织个组织目目目目标标标标的管理者。

的管理者。

32管理者的金字塔管理者的金字塔经营者经营者经营者经营者中阶主管中阶主管初阶主管初阶主管产产销销人人发发财财广广义义的的管管理理者者狭狭义义的的管管理理者者33管理者对于经营者的任务管理者对于经营者的任务l辅佐业务辅佐业务有回答上司的咨询及提出自己的意见，为了要能做好辅佐的业务，除了对自己所管辖的部门的角色、专业内容充分理解之外，还要了解经营者的经营理念、方针、经营课题；

经营者对自己部门的期待；

企业环境变化对经营经营的影响等。

l管理业务管理业务是管理者最主要的工作，能发挥112的贡献，使担负的业务内容能有效率地完成。

l实施业务部属没有能力完成的工作、无法授权的工作，或是经营者要求的工作。

34管理者的本质管理者的本质l自己明确的想法l自律l动员能力l基于结果的评价l切实留下业绩35自己明确的想法自己明确的想法l对所有管理者而言，最根本的问题在于，在不同的职位上管理者是否有明确的“自己的想法”，是否明确本部门内存在什么问题，是否有决心解决这些问题。

l今天的管理者不能只仅负责执行上级的指示，更应该是主动、自觉的部门经营者。

l必须有自己明确的想法，这是所有管理者的首要条件。

36自律自律l管理者的本质在于其自律性，信念坚定地采取行动，并心甘情愿地接受其结果，这才是真正的管理者。

公司的公司的总体要求总体要求部门内部要部门内部要解决的课题解决的课题在本职位上在本职位上应该做的事情应该做的事情37自查自查关于你在现职上关于你在现职上“自己的想法自己的想法”，下列表述中哪一项最合适？