企业培训体系的构建(张晓彤)PPT资料.ppt

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投资经常收不回来，什麽原因？

员工培训与发展中员工培训与发展中HRHR与部门经理的角色分工与部门经理的角色分工谁承谁承担着员工培训与发展的成败？

担着员工培训与发展的成败？

不同类型的公司培训负责人的设置不同类型的公司培训负责人的设置HumanResourcesHumanResources人力资源人力资源HumanResourcesHumanResourcesManagementManagement（HRMHRM）人力资源管理人力资源管理HumanResourcesHumanResourcesDevelopmentDevelopment（HRDHRD）人力资源发展人力资源发展HRDHRD（HumanResourcesDevelopmentHumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：

整体包含如下内容：

HumanResourcesDevelopmentHumanResourcesDevelopment人力资源发展人力资源发展（HRDHRD）CareerDevelopmentCareerDevelopment员工职业发展员工职业发展TrainingTraining员工培训员工培训OrganizationOrganizationDevelopmentDevelopment组织发展组织发展EmployeeEducationEmployeeEducation员工教育员工教育EmployeeDevelopmentEmployeeDevelopment员工发展员工发展1、培训当然很重要，这谁都知道，问题是具体怎么操作呢？

2、培训要用效果说话的，问题是效果是怎么评估出来的呢？

2、我们目前经费紧张，应该压缩预算，问题是应不应该压缩培训的预算呢？

4、培训和教育，还有发展，到底有什么区别呢？

企业的培训体系的组成制度制度资源资源运作运作1-1-88培训课程库培训课程库培训师资库培训师资库学员档案库学员档案库培训设备培训设备报报名名学学籍籍管管理理内内部部讲讲师师管管理理外外部部讲讲师师筛筛选选费费用用管管理理新新课课程程开开发发管管理理培训管理培训管理ITIT支持系统支持系统培训计培训计划制定划制定培训需培训需求分析求分析岗位能岗位能力模型力模型培训培训评估评估培训培训需求需求培训培训预算预算培训培训计划计划培训培训实施实施、企业培训的阶段发展模型企业培训的阶段发展模型-阿什里德模式阿什里德模式该模式出自于该模式出自于19861986年，是一个极年，是一个极有分量的研究项目，由阿什里德有分量的研究项目，由阿什里德管理学院和管理教育基金会组织管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。

共同发起资助的。

研究人员对英国一些优秀的公司研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了大量的进行了考察研究，并做了大量的文献检索。

他们按等级水平将培文献检索。

他们按等级水平将培训活动划分为训活动划分为33个阶段：

个阶段：

离散阶段离散阶段整合阶段整合阶段聚焦阶段聚焦阶段离散阶段：

离散阶段：

宣传员工发展的竞争优势宣传员工发展的竞争优势-教育、培训与发展在组织中处于次要地位；

教育、培训与发展在组织中处于次要地位；

组织对培训持放任态度，也不期望其回报；

培训被看作是费用和支出，而不是投资。

11、培训与组织目标无关联、培训与组织目标无关联22、培训被看作是一种浮华或、培训被看作是一种浮华或是在浪费时间是在浪费时间33、培训运作是非系统性的、培训运作是非系统性的44、培训是功利导向的、培训是功利导向的55、培训只是培训人员的事、培训只是培训人员的事66、以纯粹的基础培训为主、以纯粹的基础培训为主77、培训职能只归于培训部、培训职能只归于培训部整合阶段：

整合阶段：

经理承担员工发展经理承担员工发展-培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。

培训与发展的组织化大大提高，与组织中各项活动过程的联系更加紧密。

11、培训开始与人力资源的需求相结合、培训开始与人力资源的需求相结合22、培训与评价体系相联系，形成了系统性、培训与评价体系相联系，形成了系统性33、既强调基础知识，也强调其他内容，尤其是、既强调基础知识，也强调其他内容，尤其是专业技能专业技能44、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业开始关注员工发展问题开始关注员工发展问题55、培训由专业人员承担，但由于培训内容范围、培训由专业人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能要求提高了的扩展，对培训者的技能要求提高了66、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去77、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式的认可培训的价值得到了正式的认可88、培训计划更多地考虑了个人需要、培训计划更多地考虑了个人需要聚焦阶段：

聚焦阶段：

员工自觉学习不断提高员工自觉学习不断提高-培训发展已成为组织的内在机能，并是一个完全连续的过程；

培训发展已成为组织的内在机能，并是一个完全连续的过程；

受组织目标和个人需要的影响，人们开始从关注正式培训转向重视个人发展；

部门经理和个人承担培训发展的主要责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨部门经理和个人承担培训发展的主要责任，而培训人员也担负起更多的职责，既是咨询者、协调人，又是变革的促进者。

询者、协调人，又是变革的促进者。

11、面对迅速变化的企业环境，培训、发展与个人的学习提高被看成是组织生、面对迅速变化的企业环境，培训、发展与个人的学习提高被看成是组织生存的必要条件存的必要条件22、培训同企业战略、个人目标紧密联系、培训同企业战略、个人目标紧密联系33、关注员工职业生涯发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程、关注员工职业生涯发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程44、培训的内容涵盖知识，技能，价值等各个领域、培训的内容涵盖知识，技能，价值等各个领域55、员工可自行选择培训课程、员工可自行选择培训课程66、更加重视评估培训与发展活动的效果、更加重视评估培训与发展活动的效果77、培训的职能范围扩大，不断采用新的培训方式与手段、培训的职能范围扩大，不断采用新的培训方式与手段88、将培训、学习看作是一个连续的过程重新加以强调、将培训、学习看作是一个连续的过程重新加以强调99、允许失败并将其视为学习过程的一部分、允许失败并将其视为学习过程的一部分1010、除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的、除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的1111、部门经理开始对培训承担主要责任、部门经理开始对培训承担主要责任、培训是否可以带来竞争优势？

11、员工的能力：

、员工的能力：

会不会用会不会用会不会用会不会用（讲师教授是（讲师教授是（讲师教授是（讲师教授是否完备）否完备）否完备）否完备）22、员工的思维模式：

、员工的思维模式：

愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用愿不愿意用（员工自觉（员工自觉（员工自觉（员工自觉运用所学展开实践）运用所学展开实践）运用所学展开实践）运用所学展开实践）33、管理者的管理方式：

、管理者的管理方式：

允不允许用允不允许用允不允许用允不允许用（直属上级鼓（直属上级鼓（直属上级鼓（直属上级鼓励、指导运用）励、指导运用）励、指导运用）励、指导运用）11、培训部门及工、培训部门及工作人员的角色未作人员的角色未获得肯定与支持。

获得肯定与支持。

22、培训只是人力、培训只是人力资源部的工作。

资源部的工作。

33、培训缺乏必要、培训缺乏必要的制度支持与系的制度支持与系统保障。

统保障。

44、只有培训没有、只有培训没有后续的效果评估后续的效果评估与追踪。

与追踪。

企业本身企业本身缺乏培训文化缺乏培训文化与配套管理机制与配套管理机制11、企业内的程序、步、企业内的程序、步骤等问题，骤等问题，如命令系如命令系统、作业流程等统、作业流程等22、工作的组织与管理、工作的组织与管理标准等问题，标准等问题，如权责如权责的界定、工作标准等的界定、工作标准等33、员工的态度和意愿、员工的态度和意愿等问题，等问题，人员的价值人员的价值观念、道德问题等观念、道德问题等培训不是培训不是所有问题所有问题的答案的答案11、培训没有和经营、培训没有和经营战略结合，缺乏统战略结合，缺乏统一规划。

一规划。

22、培训形式单一，、培训形式单一，缺乏多渠道多形式缺乏多渠道多形式的学习平台。

的学习平台。

33、没有有效落实培、没有有效落实培训的追踪评估。

训的追踪评估。

44、培训没有平衡企、培训没有平衡企业需求与员工个人业需求与员工个人发展的需要。

发展的需要。

培训缺乏培训缺乏系统性、专业性系统性、专业性的运作的运作、职责分清以达共赢职责分清以达共赢员工技能不行我有什么员工技能不行我有什么办法？

人事部门的培训办法？

人事部门的培训一定要跟上才行嘛！

一定要跟上才行嘛！

冤枉啊！

123123培培训训人力资源部的工作部门经理的工作职能直线上司对培训的支持直线上司对培训的支持1接受接受5教练教练4机会机会3强化强化2鼓励鼓励认识到培训重要，允许员工去培训认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何运用其新技能培训完与其探讨如何运用其新技能调整工作安排，鼓励员工参加培训调整工作安排，鼓励员工参加培训、不同类型的公司培训负责人的设置不同类型的公司培训负责人的设置经营决策层各级部门主管、经理培训中心人力资源部门组织培训委员会员工最完全的最完全的培训负责人培训负责人设置设置经营决策层经营决策层经营决策层经营决策层1、提出企业未来的愿景与方向2、明确经营目标、发展战略、组织设计3、提出对人才的期待与要求4、给与行动支持5、给与预算支持各级部门主管、经理各级部门主管、经理各级部门主管、经理各级部门主管、经理1、主动提出培训需求与建议2、激发部属参与培训的兴趣3、追踪部属参与培训后的表现，并提供应用的机会4、经常实施在职培训培训中心（信息搜集）培训中心（信息搜集）培训中心（信息搜集）培训中心（信息搜集）1、整合企业内培训需求与研习计划，贯彻教育训练循环PDCA的运作2、经常与部门密切沟通，寻求支持，并给与建言3、在开发课程，教材和讲师方面实行专业化管理4、推动正确的培训观念，以激发参与和提升培训绩效人力资源部门人力资源部门人力资源部门人力资源部门1、加强人事管理与培训的有效结合2、