企业信息化与ERP2PPT课件下载推荐.ppt

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不可能顺利进行。

通过通过BPR改革传统的管理模式改革传统的管理模式,建立适应现代市建立适应现代市场经济要求的现代企业制度场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。

制、组织形式和经营方式。

正确地进行正确地进行BPR是成功实施是成功实施ERP的必要条件。

的必要条件。

清华大学经济管理学院潘家轺业务流程重组和企业重构业务流程重组和企业重构1990年管理学博士年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章哈默发表文章ReengineeringWork,DontAutomate,Obliterate（重新设计工作重新设计工作,不是搞自动化不是搞自动化）1993年哈默与钱辟年哈默与钱辟（JamesChampy）合写了一本书合写了一本书ReengineeringtheCorporationAManifestoforBusinessRevolution（企业重构企业重构企业革命宣言企业革命宣言）他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。

他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。

企业重构成为企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。

该年美国的最畅销书之一。

该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。

书很快被翻译成各种文字在全世界发行。

现在通常把业务流程重组现在通常把业务流程重组（BusinessProcessReengineering）简称为简称为BPR清华大学经济管理学院潘家轺企业重构提出的企业重构提出的时代背景时代背景市场需求的多样性市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测并且具有不稳定性和难以预测响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素否生存与发展的决定性因素“创新创新”是知识经济时代企业能够保持活力是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展持续发展的的最重要的生产力最重要的生产力为发挥员工的积极性、创造性为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化要求使工作内容丰富化随着信息技术和计算机网络的发展随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理企业内部中层管理的作用正在弱化的作用正在弱化清华大学经济管理学院潘家轺某公司信贷营业部某公司信贷营业部进行进行BPR的案例的案例原来营业部分五个专业组原来营业部分五个专业组:

客户组客户组信用信用评审组评审组信贷利率组信贷利率组合同组合同组财务组财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期客户从申请到取得贷款通常需要一个星期业务流程重组后建立了四个综合性小组业务流程重组后建立了四个综合性小组,每每个小组都全面负责从接受客户申请到支付个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天后客户从申请到取得贷款只要一天清华大学经济管理学院潘家轺案例的分析与讨论案例的分析与讨论清华大学经济管理学院潘家轺按专业分工的利弊分析按专业分工的利弊分析传统观念传统观念:

劳动分工能提高劳动生产率。

十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作国富论中最早提出作国富论中最早提出（18世纪英国制世纪英国制针业的例子针业的例子）美国汽车大王福特创造装配流水线的成功美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败与失败分工与合作是对立统一的。

分工越细分工与合作是对立统一的。

分工越细,对对工作上的沟通与协调要求越高工作上的沟通与协调要求越高,管理工作管理工作的工作量越大的工作量越大,难度也越大。

难度也越大。

清华大学经济管理学院潘家轺专业化分工引起的主要问题专业化分工引起的主要问题1.分工越细分工越细,一个业务流程经过的部门和环一个业务流程经过的部门和环节越多节越多,交接、审核、批准等不增值的环交接、审核、批准等不增值的环节也越多节也越多,协调与管理的工作量就越大协调与管理的工作量就越大,管管理人员多理人员多,机构臃肿机构臃肿,管理成本高。

管理成本高。

2.按职能分工按职能分工,“铁路警察各管一段铁路警察各管一段”大家大家只关心本部门本专业范围的工作只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全缺乏全局观念局观念,容易产生部门主义。

容易产生部门主义。

3.专业化分工使员工的技能单一专业化分工使员工的技能单一,限制了员限制了员工能力的发挥工能力的发挥,限制了大家的创造性。

限制了大家的创造性。

清华大学经济管理学院潘家轺业务流程重组的基本概念业务流程重组的基本概念为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计新设计要点是要点是:

根本性的重新思考根本性的重新思考彻底的重新设计彻底的重新设计要求取得显著进展要求取得显著进展,显著的效益显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业按专业职能分工职能分工”,而是按过程进行重组而是按过程进行重组清华大学经济管理学院潘家轺BPR前企业中常见的问题前企业中常见的问题部门之间信息交流过多部门之间信息交流过多,而且很多重复而且很多重复控制点太多控制点太多,割裂了过程割裂了过程控制点太多会形成束缚控制点太多会形成束缚,不能不能发挥员工的自治机能发挥员工的自治机能信息反馈点往往设置在过程的后端信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟发现问题己迟,造成造成大的返工大的返工不恰当的缓冲机制不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性为了应付各种不确定性,动用了过多动用了过多的资源作安全储备的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性重构应尽可能消除不确定性不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,使业务过程复杂化使业务过程复杂化清华大学经济管理学院潘家轺业务流程重组的主要做法业务流程重组的主要做法工作集成工作集成将一项任务将一项任务（一个过程一个过程）的各道工序的各道工序集成在一起集成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位组织由多种专业组成的综合性单位,由其统一负责并完成该项任务的全过程由其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由打破由于专业于专业（职能职能）分工将过程割裂分工将过程割裂改变业务过程的运行顺序改变业务过程的运行顺序由串行顺序改变为并行由串行顺序改变为并行过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向任务建立面向任务,面向过程的团队面向过程的团队,向基层授权向基层授权,提提高基层执行者的责任心高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性发挥其主动性和创造性清华大学经济管理学院潘家轺通过通过BPR将引起的一系列变化将引起的一系列变化按专业分工的职能部门转变为面向任务面向按专业分工的职能部门转变为面向任务面向过程的工作团队过程的工作团队（Team）Team）工作团队不是与该项任务有关的各部门的代工作团队不是与该项任务有关的各部门的代表的集合表的集合,而是按任务需要把有关各专业的而是按任务需要把有关各专业的工作人员集中在一个组织之内工作人员集中在一个组织之内团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及时反馈时反馈团队成员共同承担一项任务团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关利害休戚相关,有有利于树立互助合作的团队精神利于树立互助合作的团队精神清华大学经济管理学院潘家轺实施实施BPR将引起的一系列变化将引起的一系列变化业务流程由串行变为并行或串并结合业务流程由串行变为并行或串并结合的流程的流程并行可以缩短周期并行可以缩短周期,避免到过程后期才避免到过程后期才发现问题进行大的返工发现问题进行大的返工清华大学经济管理学院潘家轺并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）并行工程的概念是并行工程的概念是1986年美国国防部防御年美国国防部防御研究所的研究所的R-338报告中首先提出的报告中首先提出的并行工程是对产品及其相关的各种过程并行工程是对产品及其相关的各种过程（包包括制造过程、服务过程、维修过程等支持括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程过程）进行并行地、集成地设计的一种系统进行并行地、集成地设计的一种系统方法方法清华大学经济管理学院潘家轺并行工程的本质特征并行工程的本质特征在任务开始进行的早期阶段在任务开始进行的早期阶段（规划设计阶段规划设计阶段）就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种问题问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的例如在产品设计阶段就要解决好产品的可加工性、可装配性、可检测性、可维修性可加工性、可装配性、可检测性、可维修性以及废弃物处理的方便性和环保问题等以及废弃物处理的方便性和环保问题等任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行交叉进行交叉进行并行工程强调面向任务并行工程强调面向任务,要求系统集成要求系统集成,整体优化整体优化清华大学经济管理学院潘家轺几项统计资料几项统计资料波音公司关于产品生命周期费用波音公司关于产品生命周期费用（LifeCycleCostL.C.C.）的研究报告指出的研究报告指出:

L.C.C.的的85%决定于产品决定于产品设计开发的早期阶段设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占而该阶段本身所花的费用只占L.C.C.的的7%通用汽车公司的研究报告指出通用汽车公司的研究报告指出:

产品设计费用产品设计费用只占只占LCC的的5%,但但LCC的的70%是由产品设计决定的是由产品设计决定的1998年年Dixon和和Duffey的研究报告指出的研究报告指出:

所有的产品质所有的产品质量问题有量问题有40%均归结于不良的设计。

修改设计的成本均归结于不良的设计。

修改设计的成本随着修改的时间越靠后随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高发现问题越晚，成本就越高清华大学经济管理学院潘家轺实施并行工程的基本要求实施并行工程的基本要求管理方面管理方面1.组织形式组织形式采用跨部门、多专业的团队组织采用跨部门、多专业的团队组织2.管理方式管理方式采用项目管理方式和网络计划方法采用项目管理方式和网络计划方法技术方面技术方面1.采用采用DFX技术技术如可加工性设计如可加工性设计DFM、可装可装配性配性设计设计DFA、可检测性设计可检测性设计DFT等等2.采用采用CAX计算机辅助技术计算机辅助技术如如CAD、CAPP、CAE等等3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周期的数据库期的数据库清华大学经济管理学院潘家轺基层工作人员角色的转变基层工作人员角色的转变基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。

重组后基层组建了团队者。

重组后基层组建了团队,团队得到授权