企业经营中的人工成本投入分析-成都PPT推荐.pptx

企业经营中的人工成本投入分析-成都PPT推荐.pptx

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人工成本高误区一：

中国企业有较高的人工成本优势中国企业劳动中国企业劳动力成本明显低力成本明显低于欧美企业，于欧美企业，可削减空间已可削减空间已十分有限十分有限主要得益主要得益于较低的于较低的人工成本人工成本，而非来源而非来源于更强的于更强的创利能力创利能力利润率：

中国13.6%欧洲25.08%美国42%数据来源：

上市公司2007年报中位数误区二：

人工成本越低越好企业经济效益人工成本低人工成本惰性后发管理劣势帕金森定律格雷欣效应目录认识人工成本如何提高人工成本贡献人工成本管理的最佳实践人工成本分析的基本方法及相关指标总量指标总量指标企业增加值/全员劳动生产率人工成本/人均人工成本工资总额/人均工资水平结构指标结构指标人工成本项目比率指标工资总额项目比率指标薪酬政策线斜率薪酬体系比率指标效益指标效益指标人工成本含量人工成本利润率人事费用率劳动分配率HCA内部分析单一企业纵向分析分子公司横向分析外部分析对标企业横向分析行业数据横向分析外部分析数据的主要来源2009北京市各行业人工成本含量2009上市公司各行业人工成本利润率中位数数据来源：

2009北京市人工成本情况上市公司2009年报中位数外部数据来源各地人保局发各地人保局发布的官方数据布的官方数据上市公司数据上市公司数据人工成本管理现状与目标的差距l关注于最终指标的比较，却不知道如何与经营结合设计系统解决方案，去改善最终指标值l通过压缩和控制来降低人工成本，以获得企业经济效益的提升l为规避企业内部政治问题，而希望人工成本管理能够直接结算得数l高人均人工成本l高劳动生产率l低人工成本含量目标现状人人工工成成本本管管理理企业管理者对人工成本管理的困惑人工成本投向哪里？

投多少合适？

投入流向人工成本怎么投？

投入的激励效用如何？

是否达到了预期的目标？

投入方法人工成本投入效率如何？

是否有浪费等现象发生？

投入监控OEM（运营效果模型）（运营效果模型）UEM（使用效率模型）（使用效率模型）EEM（激励效用模型）（激励效用模型）OEM（人工成本的投向）前提：

前提：

经营比较稳定的公司，投向“边际收益最高的”区域组织、产品线、职能单元、岗位层级模型框架及解释：

模型框架及解释：

p编制与总量预测下一财年业绩目标最低实现的比率，便于确定固定部分发放比率根据下一财年的业绩目标预测人员编制、人工成本总额等约束条件p分配基础影响其他业务部门做事的程序、方法和方式（建议权）历史数据挖掘：

各区域组织、产品线、职能单元、岗位层级等分别对业绩目标边际贡献结合管理者的判断结合管理者的判断，确定增量人力资源的分配，明确各级机构的编制p成本控制确定发放模式，规避“超发”现象的发生预测方法简介数据的分析和预测管理者的判断未来人员数量假设条件非正规化的，灵活的注重定性化方法注重内部因素正规化的，结构化的注重定量化方法注重外部因素德尔菲专家法人员配比法标杆对照法预算控制法回归预测法职责分析法流程分析法工作效率法注：

各种方法之间没有绝对的区隔，在实际操作中经常共享核心操作理念或相互补充EEM（人工成本投入的方法）EEM总量的合理性总量的合理性结构的科学性结构的科学性增长的预期性增长的预期性应不应该能不能够人工成本项目比率工资水平外部对比工资总额项目比率基准岗位工资水平岗位薪酬差距往年的增长未来的增长人工成本含量、劳动分配率人工成本利润率、劳动生产率人均工资增长率薪等内的人均工资与中位数的比值薪酬政策线斜率UEM（人工成本投入的使用效率）情情景景：

销销售售代代表表月月薪薪4000元元，入入职职两两个个月月被被辞辞退退，计计算算录录用用不不合合格格人人员员造造成成的的无无效效成成本本：

26000元元招聘广告费报纸，1/4版4.2万，招聘14职位，人均3000元培训费新员工培训、技术培训和业务培训，人均5000元薪酬福利费无贡献，工资8000元，福利2000元面试成本面试3次，均1小时，面试考官2人，加简历筛选时间，全部工资成本1000元行政办公费出差两次，费用4000元，其他办公费500元损失的机会未完成销售额带来的收入损失，折合现金2500元UEM无效成本无效成本闲置成本闲置成本显性成本显性成本隐性成本隐性成本错误选择人员造成的低效成本新入职员工的低效成本离职前的低效成本低绩效损失的机会成本离职后的岗位空缺成本录用不合格人员离职造成的无效录用不合格人员离职造成的无效成本成本招聘广告费、面试成本等培训发展费用、薪酬福利费用工作量不饱满造成的闲置成本季节变动造成岗位的闲置成本人工成本检查清单1.招聘录用不合格人员引发（获取成本）招聘该岗位产生的招聘广告费筛选该岗位人员的时间成本新员工入职的培训成本为该员工支付的薪酬福利费为该员工支付的行政办公费因录用该员工损失的机会成本2.因培训不合适引发（开发成本）培训的差率费培训讲师的费用培训的场地等杂费培训的时间成本（组织者和参加者）培训的机会成本3.因使用不当引发（使用成本）工作量不饱满导致的闲置成本因季节变动导致的闲置成本因低绩效导致的闲置成本未合理优化的加班成本不合理的业绩合同导致的激励成本因安全事故导致的保障成本因健康原因导致的保障成本4.员工离职引发（退出成本）离职前的低效成本员工离职支付的补偿费离职后的岗位空缺成本招聘该岗位产生的招聘广告费筛选该岗位人员的时间成本新员工入职的低效成本目录认识人工成本如何提高人工成本贡献人工成本管理的最佳实践案例背景东方远大集团是一家房地产公司，在北京、上海、成都和重庆有四家分支机构，员工规模合计为1000多人。

经过初步沟通，该企业HRM问题突出表现为“招不到、留不住”，已经影响和制约了公司业务的快速发展。

针对上述状况，企业管理层表示出一定的困惑：

人工成本总额发放多少比较合理？

“两高一低”理想目标如何才能够实现？

如何提升人工成本的激励效用？

以及如何提高工资的激励作用？

如何提高员工的公平性感受？

关键岗位如何招到人，并能够留住人？

员工的薪酬满意度系数EEM分析企业的劳动定额标准低，净产值中用于分配给劳动者的比例少单位人工成本产生的利润略低，人工成本占营业收入的比重稍高，人均净产出略低社会保险的比率高，挤占了工资总额的比率员工薪酬中的激励部分比例低人均工资水平低基准岗位人均工资水平低岗位薪酬拉开的差距不足人均工资增长率远低于标杆企业薪酬体系有待重新设计EEM分析EEM总量的合理性总量的合理性结构的科学性结构的科学性增长的预期性增长的预期性p人工成本含量和劳动分配率低，说明企业人工成本总量的投入低p人事费用率、人工成本利润率和全员劳动生产率与标杆基本相当，说明企业的人工成本投入产出比较不错p企业应该、也有能力增大人工成本的投入n社会保险发的高，工资总额发的低，说明人工成本的项目比率科学性差n工资中激励部分比率低，说明了工资总额的项目比率科学性差n人均工资水平和基准岗位人均工资水平低，说明了企业薪酬的外部竞争力差n薪酬政策线斜率低，企业的薪酬差距不大，说明薪酬体系的科学性差p人均工资增长率很低，给予员工的信号是工资增长的可能性低，或者是增长的幅度不大p薪酬体系比率指标出现较多的大于1，说明大部分员工在其薪等内都处于较高的等级，给予员工的信号是通过工作的努力获取薪酬级别提升的可能性低p员工对薪酬增长的预期很低问卷调查与EEM综合外部竞争力差自我公平性差内部一致性差人工成本体系科学性差p招不到合适的人p用脚投票，造成流失率居高不下p磨洋工，降低绩效表现解决方案工作内容岗位管理体系岗位管理体系工作分析定岗定编岗位评价121211109876543人力资源管理咨询项目（周次）外部薪酬调查外部薪酬调查确定基准岗位确定调查范围进行薪酬调查绩效管理体系设计绩效管理体系设计分解部门关键绩效指标确定岗位关键绩效指标绩效管理制度设计人工成本管理体系设计人工成本管理体系设计人工成本管理制度设计确定薪酬政策设计薪酬的等级和级差设计薪酬的组成项目薪酬管理制度设计方案主要成果机制（蕴含在制度和流程中）制度引导机制激励机制约束机制竞争机制岗位说明书定岗定编方案人工成本管理制度人力资源管理制度重要人事任免制度绩效管理制度薪酬管理制度流程（APQC框架）技术创建和管理人力资源规划、政策和战略招募、筛选和聘用员工培养员工并提供职位发展指导奖励和保留员工员工重新安置和退休员工信息管理HCA岗位评价方案薪酬管理方案岗位评价技术28因素评价法IPE评价法KPI提取与分解辅导实施与持续跟踪，一年后员工薪酬满意度从0.01提升到了0.12，全员劳动生产率首次超越了标杆企业