企业战略失败案例PPT课件下载推荐.pptx

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在包括此后的一段时间里，海尔的品牌范围含盖了“海尔家电”、“海尔通讯”、“海尔电子”、“海尔家居”、“海尔生物”、“海尔金融”、“海尔软件”、“海尔物流”、“海尔旅游”、“海尔地产”、“海尔数字家庭”、“海尔医疗设备”和“海尔电器部品”等多个产业和行业。

第三阶段是自1998年以后开始的“国际化阶段”，海尔提出“国内无名牌”的全球化品牌战略思路，把海尔品牌影响度和海尔市场重心向国外延伸。

3、战略失败简单评析：

正当海尔按既定的战略路线有条不紊地在第三阶段谋篇布局时，海尔在第二阶段的扩张恶果却逐渐显现，品牌价值稀释和泛品牌化的后果也越来越明显。

海尔在白色家电行业中所表现出来的专业化特征，已经在市场和客户心目中留下了根深蒂固的形象。

客户对海尔的认同绝大部分也都来源于他们在家电领域的专业水平和完善的服务。

当一个被客户广泛认同的专业形象，一旦进入与其专业完全不同的领域时，客户对海尔的专业性就会产生质疑，海尔的品牌价值也就不知不觉地被稀释了。

因此当妇孺皆知的“真诚到永远”的海尔家电专业形象被强加到“抗击糖尿病”的医药领域时，客户的错愕和品牌价值的贬值也就不足为奇了。

二、三九多品牌战略发展过程1、三九集团的解体1996年三九制药并购了河北石家庄啤酒厂，并推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌”啤酒。

当消费者拿起冰999牌啤酒时，可能立刻就会想起“三九胃泰”或“三九感冒灵”，让人徒生各种不舒服的联想。

难怪消费者会说：

“999是三个九，喝完胃药喝啤酒”！

2006年8月11日，浙江中耀药业集团有限公司以1710万元的竞拍价，成功拍得三九集团旗下的三九医药连锁公司股权。

2006年号称斥资10亿元的“三九万店连锁计划”却“寿终正寝”。

2007年三九集团被华润收购。

2、三九集团战略步骤三九集团在1991年成立时，就把目标定位为成为跨行业、多功能、外向型发展的企业集团。

其多元化经营经历了探索、快速发展和调整三个阶段。

探索阶段：

创建南方制药厂，随后凭借产品优势、先进的营销网络和精简机制成立三九实业总公司。

发展阶段：

通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨产业发展（进军社会热点行业和海外市场）调整阶段：

集团的工作重点调整为大力发展主营业务，原则上停止了非药业企业的兼并。

尽可能收回投入资产，实现集中化经营。

（缓慢放弃战略）3、战略失败简单评析：

盲目的多元化经营战略盲目的多元化经营战略：

首先三九集团没有正确地分析企业经营所处的内外部宏观环境。

同时三九集团给人的形象是医药行业，在其他领域发展不一定能发挥作用，甚至有品牌稀释的风险。

而医药行业本身仍有很大发展潜力，花力气在不熟悉的领域探索，不如集中力量做好自己的主业。

“成也一人，败也一人成也一人，败也一人”：

长期以来，赵新先在三九集团身兼四职，尽管这种方式曾在企业发展初期起到了至关重要的作用，但随着市场形势的发展，一人决策不仅加大了企业的经营风险，也让三九集团形成了高度服从的企业文化。

集团内部管理制度存在缺陷集团内部管理制度存在缺陷：

从财务管理制度上看，没有形成一套良好的财务监督体系，集团资金使用混乱。

从集团公司对子公司的管理制度看，采用了法定代表人负责制，但是赵新先并没有通过财务监督以及其他各种监督控制制度对子公司的负责人进行监督。

三、多品牌战略分析l1、多品牌战略的优势主要有：

l多品牌具有较强的灵活性。

l多品牌能充分适应市场的差异性。

l多品牌有利于提高产品的市场占有率。

l多品牌经营可以有效的分散经营分析。

l有利于企业向前景好的新兴产业转移。

l2、多品牌策略的劣势主要有：

l企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品；

l品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争；

l多品牌易造成品牌混淆；

l大量的研发投入造成成本上升，风险较大l需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用；

l品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。

3、多品牌战略症结剖析：

企业的多元化投资，实际上是企业作业链的多元化，然而，并不是所有的作业链都是有价值的，也就是说并不是所有的多元化经营都能够为企业创造价值。

相反，不合理的多元化会毁灭企业的价值，甚至可能出现因某些作业链的实施而拖累了整个企业。

因此企业并不能一味的进行多元化经营，企业不能急欲通过资本运营、跨行业并购实现公司的多元化。

企业的多元化经营必须是基于价值链的改善，以公司原有的价值链为基础的，在现有的价值链基础上，向外延伸，企业可以向上游延伸，掌握供货渠道；

也可以向下游延伸，控制销货渠道。

更可以基于核心价值链的需要，增加增值作业，进而逐渐形成另外一个独立的业务。

所有的多元化行为都必须基于企业核心竞争力的提高的需要而延伸价值链，这样才能创造价值。

4、企业发展多品牌战略需要考虑的因素注重主业与副业的关联度和融合度：

注重主业与副业的关联度和融合度：

在任何经营模式下，企业都应该拥有核心竞争力的骨干业务，才可能在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。

合理而科学的多元化经营策略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源。

若盲目涉足与主业无关的领域，以致产业之间跨度过大，缺乏关联，往往会造成无法发挥企业原有的资源优势，而且难以降低经营风险和企业内部交易费用。

重点抓好核心企业：

企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力。

多元化经营模式下，企业更应该拥有明确的核心竞争力的骨干业务，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司在激烈的竞争市场上求得长期的生存、发展、盈利。

通过剥离或分立的收缩战略整合新业务：

在新业务的整合过程中，应该充分利用现有业务的核心能力。

三九集团长期以来在中药行业形成的品牌优势、销售优势和管理机制优势是整合新业务的基础。

为此，对多元化经营的企业若出现影响整体业务的子公司或分部，应当机立断从公司或集团中分立或剥离出去。

这样企业不仅能将资源集中于经营重点，而且有利于企业重新定位，从而确定新的比较优势。

多元化经营有哪些限度：

企业开展多元化经营是有限度的。

这个限度由三个方而组成：

第一，是企业开展相关经营度；

第二，是企业开展非相关多元的经营的度；

第三，相关和非相经营的组合度。

三个度的数量多大是合适的，进入的时机怎样把握才是恰当的，还需要企业根据所拥有的资源情况、核心能力情况、业务关联情况、资本和技术密集情况等来确定。

适度扩大规模：

企业规模应有一个适度的问题，若超过适度规模，就会带来较高的内部交易成本；

扩大企业规模应在遵循市场价值规律的前提下，以企业综合要素的提高和企业的长期平均成本降低的临界规模为准则的。

若不顾市场、资金、技术、资源、企业布局和管理水平等因素的制约，在经营战略选择的过程中，应该有“先做实，再做大”的思想。

否则，盲目进行扩张，而资金、技术和管理等方面跟不上，新业务反而会成为企业的包袱，甚至危及到企业的生存。

做好环境分析：

在从事新的业务之前一定要进行内外环境的分析，做好充足的准备，特别要注意到国家的产业政策，宏观经济环境，竞争环境和未来业务前景的分析决策要慎重。