软考信息系统集成项目经理学习笔记Word格式文档下载.docx
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应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。
PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：
范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;
把项目划分成4大阶段：
启动、计划、执行和控制、收尾;
并确定了39个管理过程（PMBOK2000版是39个PMBOK2004为41个）;
每个过程都是一组ITO（I：
输入，T：
技术和工具，O：
输出）。
PMBOK20 00版的知识领域与过程组：
2.3项目管理的现在
1）现代管理有两个热点：
战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。
项目管理的发展促使这些管理上的变化：
●管理层次由金字塔向扁平化转变;
●中层经理变化;
●人事、财务、行政等基本职能保留;
●其他职能综合起来按照项目运作，设项目经理;
●纵向的管理变成横行的价值链管理;
●管理的一端对客户，另一端对总经理;
●职能管理论综合化――系统地看职能管理。
2）项目管理的发展
●上世纪40-70年代，重点是项目的范围、费用、时间、质量和采购等方面。
三控两管一协调――控制时间、成本、质量，管理合同和信息，用户方、建设方、监理方三方协调。
●现代管理从上世纪70起，更加注重人力资源、沟通、风险和整体管理。
美国项目管理协会1987年出版了《项目管理知识体系指南》（PMBOK），是现代项目管理形成的里程碑。
过程组实施领域
启动
计划
执行
控制
收尾
项目整体管理
项目计划制定
项目计划执行
整体变更控制
项目范围管理
范围计划范围定义
范围验证范围变更控制
项目时间管理
活动定义活动排序活动历时估计进度安排
进度计划控制
项目成本管理
资源计划编制成本估计成本预算
成本控制
项目质量管理
质量计划编制
质量保证
质量控制
项目人力资源管理
组织计划编制人员获取
队伍开发
项目沟通管理
沟通计划编制
信息发布
执行状况报告
管理收尾
项目风险管理
风险计划编制风险识别定性分析分析定量风险分析风险应对计划编制
风险监督和控制
项目采购管理
采购计划编制询价计划编制
询价供货方选择合同管理
●项目管理的两个表象
模板和可视化：
整个管理过程通过模板进行管理;
使整个管理过程可视化。
●项目管理的两大精髓
系统：
PMBOK九大知识点的综合;
人和工具的综合;
理论调动体验，实践升华理论。
受控：
控制比不控制好;
早控制比晚控制好;
多控制比少控制好。
2.4项目管理的成功
项目成功的主要衡量标准是客户满意;
而项目管理成功的标准不但要客户满意，并且要在资源约束下完成产品
2.5项目过程管理 ●项目管理过程一般归纳为5个过程组：
启动、计划、执行（实施）、控制、收尾。
●项目由多个过程构成。
过程是产生结果的一系列行为。
项目过程由人执行，通常属于下列两类主要过程的一种：
◎项目管理过程，它关心描述和组织项目的各项工作。
◎面向产品过程，它关心具体描述和创造项目产品。
●项目的生命期
◎通用的划分为四个阶段：
启动、计划、执行与控制、收尾。
◎不同的项目类型则可具体化为不同的阶段。
●项目管理七要素模型：
●启动阶段的工作
◎明确项目的环境和约束。
◎明确项目的目标和范围界定。
◎对候选项目进行可行性分析。
◎选定项目。
●项目立项结束的标志
◎项目章程（ProjectCharter）的编制。
项目章程时正式确认项目存在的文件，它主要包括对项目所产生地产品或服务特征、以及所要满足商业需求的简单描述。
当项目在合同情况下执行时，项目章程往往被所签订的合同所省略。
◎项目经理的任命。
项目经理应尽可能早地被任命。
●计划阶段的工作
◎界定项目目标并分解为一系列的活动。
◎明确主要活动之间的相关性，据此排出网络计划图。
◎对各个活动花费的时间和费用进行估算，据此制定进度计划和费用计划。
◎制定项目团队的组织结构和沟通计划。
◎制定项目的质量保证计划。
◎制定项目的风险管理规划。
●计划的涵义
◎计划是提前决定一组任务的顺序和关系，从而达到一个目标。
◎计划对项目而言就是考虑和记录需要做什么。
◎计划就是决定谁来做什么，在何时以及采用何种方式达到一定的目标。
●执行和控制阶段的工作
◎组织、实施项目。
◎跟踪、记录项目执行中的进度、成本以及范围变更等信息。
◎将收集到的信息与项目开初原定计划进行比较。
◎对项目的偏差和变更进行控制。
●变更的控制：
◎每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理办法，相同的授权过程。
◎必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。
◎一但批准进行变更，项目组必须设定一个程序执行变更。
◎在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数据之下以避免项目进度和成本的外溢。
●收尾阶段的工作
◎对项目的结果进行计量并评价，总结经验教训。
◎将项目结果移交给用户。
◎项目人员安置。
2.6项目整体管理 整体管理的主要内容：
◎工期与成本的平衡。
◎项目工期与质量的平衡。
◎项目成本与质量的平衡。
◎项目进度、成本与资源的平衡。
◎项目工作与项目目标的集成。
◎项目工作与组织日常运营工作的集成。
项目经理的工作主要是进行整体管理。
2.7项目的范围管理 ●在项目概念中，范围（Scope）的概念包含产品范围和项目管理范围两方面。
产品范围指的是附属于产品或服务上的属性、特征或功能，它的完成依据具体的需求来衡量。
项目范围指的是为交付项目产品或服务所必须做的工作，它的完成依据事先制定的计划来衡量。
●范围定义的重要工具和技术是WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构），也是项目经理必须能够熟练运用的工具技术。
WBS是归纳和定义整个项目范围的一种最常用的方法，是项目计划开发的第一步。
它把整个总体的项目任务逐级分解成小的工作包（工作包：
WBS中最底层的可交付物），形成一个树型结构。
WBS分解的结果不是唯一的，WBS从顶到底一般有三种层次：
战略决策、经营管理、生产作业层次。
●WBS的特点
◎项目被划分成了可以执行的任务，并且这些必须完成的任务被项目组成员所认知。
◎较小的短期任务少了一些神秘感，因而会让员工感觉更容易实现。
◎WBS是完成一个想要做的所有工作的层次结构图，不是产品的结构图。
◎WBS分解要遵循80小时法则：
作业层的最底层的工作包应该在80人小时内完成，否则要细分。
◎制作完WBS后的检查原则――两个凡事：
凡是在WBS出现的都是应该做的工作（防止镀金。
镀金――指做了不要求做的工作的行为，比如开发人员花时间实现了用户未要求某个功能。
）。
凡是未在WBS上的都是不应该做的（防缺漏）。
2.8项目的时间管理 项目的时间管理包括活动定义、活动排序、活动历时估计、制定进度计划、进度计划控制5个过程。
其中有几个主要的工具技术是PDM（前导图法-活动排序方法）、CDM（关键路径法-制定进度计划的方法）、甘特图法（制定进度计划的方法）。
关键路径上的总时间就是完成项目需要的总时间。
项目工期要压缩有两种办法：
一种是时间成本平衡法（赶工），就是通过增加成本的方法缩短历时，比如让非工作时间变为工作时间――加班，或者增加人员让一些工作缩短历时。
第二种方法是快速跟进法（并行工作），就是并行实施那些通常按顺序进行的活动。
2.9项目的成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。
努力减少和控制成本，满足利益相关者的期望，这是项目经理的工作。
项目成本管理过程包括：
资源计划、成本估算、成本预算、成本控制。
项目成本控制中有几个辅助的工具和技术，成本控制变更系统、绩效测量。
项目管理领域中一个特有的、非常有效的成本控制工具就是挣值管理（EVM），它综合了范围、时间和成本数据。
2.10项目的质量管理 项目管理的主要目的是确保项目满足它所需要的需求。
PDCA循环（计划、实施、检查和处理）是戴明对质量管理的突出贡献，它为日本企业带来了巨大成功，他认为高质量就意味着更高的生产率和更低的成本。
朱兰三部曲区（质量提高、质量规划和质量控制）是朱兰对质量管理的重大贡献，他还提出了质量改进的10个步骤：
（1）建立对改进需求和改进机会的认识;
（2）设置改进目标;
（3）组织到达目标（建立一个质量委员会）;
（4）提供培训;
（5）开展项目以解决问题;
（6）报道改进;
（7）给予认可;
（8）传达结果;
（9）保持分数;
（10）通过每年对公司的常规系统和过程进行部分改进来维持发展动力。
克劳斯比以建议组织向零缺陷努力而著名，所谓零缺陷是指一次就把事情做对。
6σ被认为是美国对质量改进的最杰出的贡献之一。
质量控制的工具和技术有帕累托分析、统计抽样和质量控制图。
2.11项目的人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个人参与项目人员的作用和过程。
2.11.1项目的组织形式 项目的组织形式非常重要，是项目运作的基础，主要有以下几种组织形式：
●职能型组织
职能型型组织机构的主要优点
1）提高了专业指挥的质量
2）在人员的使用上具有较大的灵活性
3）同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验
4）项目成员事业上具有连续性和保障
主要缺点
1）精力集中于本职能部门的活动，部门的利益被置于项目目标之上
2）职能部门有它自己的日常工作，项目及客户利益往往得不到优先考虑
3）项目主管只是起到协调作用，没有足够的权力控制项目的进度
●项目型组织
项目型型组织机构的主要优点
1）项目经理对项目全权负责，享有最大限度的自主权，可以充
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